人才培养全过程管理视角下的人才测评典型案例

素质测评是人力资源开发与管理的一个重要基础工具。它依据测评目的,运用科学工具实施素质测评,并将测评结果运用于人资工作。传统员工培训中很少设计使用测评等科学工具,导致员工培训与人力资源部门、用人单位等的需求脱节。某电力企业在问鼎电力人才发展中心的帮助下,选取新员工人才群体作为对象,通过构建新员工胜任素质模型;设计开发针对性测评工具,对企业本年度新入职、入职一年、二年的新员工进行了滚动跟踪测评;并基于人才培养的从入职到集中培训、轮岗实习、岗位培训的全过程管理,将素质测评有效运用在新员工的选拔、培养和管理等方面,沉淀了人才培养与管理的先进模式,获得了相关方的高度认同。

1 项目收益

该项目严谨、科学、可行:可深入应用于公司人力资源管理招聘、测评、培训、职业生涯管理等各工作的完善;其思路、方法、模式、工具等,也可横向拓宽到公司管理人员、班组长、后备干部等各类人才培养工作;其沉淀的知识成果可以平移推广到系统内各兄弟单位类似的人才管理工作。
该项目带来的直接效益是显著提高了该电力企业新员工的整体素质水平,新员工招聘准确度、针对性得到提高,所形成的培养模式、培养手册也进一步提高了培训管理工作的标准化程度;间接效益是项目所沉淀的知识成果也有利于该企业在人才招聘、各类人才培养、员工职业生涯管理、新员工对公司企业文化的认知等工作的开展和提升。

2 项目目标

2.1构建新员工胜任素质模型,明确选拔培养标准

新员工素质模型是新员工胜任工作所需素质项目的集合,包括素质族、素质指标、素质指标定义、素质行为分级及定义等要素。通过构建胜任素质模型,给招聘提供标准、给新员工的培养提供依据。

2.2建立新员工素质测评体系,创新完善员工测评工具

新员工素质测评体系的诸多内容,如测评标准、测评工具、测评方案、测评成果等,是实施新员工测评工作的具体指引;而素质测评工具包括MBTI职业倾向测试(性格测试类)、潜能测试和无领导小组讨论(素质测试类)等,有助于各级管理者和培训工作者掌握新员工素质状况、开展有效的培养工作、提升新员工素质。

2.3探索新员工素质测评模式,完善人才管理模式

通过探索新员工素质测评模式,实施新员工素质测评工作,探索形成适合该电力企业实际需要的新员工测评工作模式,创新人才“选-育-评-用”等管理方式,提升新员工人才管理水平,构建优秀的新员工队伍,完善企业人才管理模式,为企业其他各类人才队伍建设提供借鉴,最终为实现企业目标奠定坚实的人才基础。

3 项目实施

3.1构建新员工素质模型

项目组采用调研、工作分析等方法,经过五个步骤构建素质模型:一、确定模型结构:结合麦克利兰素质冰山模型和新员工成长规律,确定模型“四力”结构为:驱动力、判断力、推动力、凝聚力;二、选择素质指标项:在综合分析问卷调查数据、调研访谈资料、工作职责文案资料的基础上,确定素质指标项;三、优化素质项目并确定其权重:运用AHP层次分析法,对素质项进行优化,并确定每个素质项的权重;四、界定行为等级:描述素质指标,并描述分五个等级的素质要求;五、确定素质等级要求:结合素质行为描述和企业对新员工的要求,确定不同类别新员工的不同等级要求。

3.2甄选测评指标与工具

确定了素质模型后,将测评作为一个重要手段,贯穿于新员工培养的全过程。针对不同入职年限新员工的特点及测评的不同目的,采用针对性强、适用性高的素质测评工具(如图3-1所示),并从素质模型中甄选相应的测评指标和匹配具体测评工具(如图3-2所示)。


    

3.3实施新员工测评方案

测评前精心准备实施方案:在测评指标与工具甄选的总体要求和原则下,设计具体的测评实施方案,包括测评工具的设计与题本开发;明确实施形式、实施时间、实施时长、分组人员名单、场地布置、物料准备、考生通知等事宜。
测试中严谨认真实施测评:严格按照日程安排执行,包括笔试的组织实施、面试的组织实施、考官和考生的后勤安排等。
测评后公平公正处理结果:组织专业人员秉承公平公正公开的原则,实施阅卷、统分、撰写个人报告和集体报告、汇集整理档案资料等工作。

3.4相关方应用测评成果

项目组通过该电力企业培训中心将测评方案及题本、测评成绩表、个人报告、集体报告,及时传递给企业人力资源部、新员工本人及其所在单位,供相关方参考运用。

4 项目成果

4.1构建了行业首创的新员工“1+3”素质模型

选择该电力企业生产、营销、综合新员工进行实践,在行业系统内首次构建了新员工“1+3”素质模型。分为两个模型:新入职和入职1年新员工素质模型(模型1)+入职2年的三个线条新员工素质模型(模型3:生产线条/营销线条/综合线条)。两个模型均为“4力”模型,包含4个素质族:驱动力(端正价值)、判断力(指引方向)、推动力(促成目标)、凝聚力(团队贡献)。每个素质族包括若干个能力项,不同类别新员工对于能力项要求的等级不同。


  

4.2建立了以标准化操作手册为载体的测评体系

建立了以标准化操作手册(包括本次测评的工作概况、对象、方案、内容及工具、操作流程等内容,明确了人员责任、说明了工作流程)为载体的测评体系,起到了规范化实操化的作用。

4.3形成了以“一表两报告”为依托的测评模式

本次测评,针对各年度入职新员工单独实施,每次都采用“一表两报告”的模式:测评成绩表、个人报告和集体报告。

5 项目成果应用

5.1丰富可用于校园招聘的测评工具

原来较多运用行政倾向测验、基础专业知识笔试、小组面试等招聘测试方法。今年,项目组协助该电力企业引进和运用了性格测评、潜能测试、无领导小组讨论等更为丰富多样、科学实用的招聘测评工具。实现从“选好人”,向“选对人”和“选准人”的转变。

5.2依据素质模型,设计开发新员工培养体系

新员工“1+3”素质模型,是设计和开发新员工培养体系的内容来源。本项目跳出了为测评而测评的框框,延伸到了测评在员工培养中的运用:运用素质模型,依据上级集团公司职业技能培训规范,结合新员工成长规律和成人学习特点,首先,将新员工培养细分为“预热”、“熔化”、“铸模”、“淬火”、“回炉”五个培养阶段,清晰界定各个不同阶段新员工的培养特点;其次,根据冰山理论,结合构建的新员工胜任素质模型要求,形成新员工培养的关键知识点、内容及关键要素;第三,运用系统工具构建新员工培养知识地图,细化各类新员工培养路径;最后,采用针对性的培训方式和培养内容,形成了完善的培养体系。最终实现新员工培养的全过程管理,达到规范化、批量化、快速化培养新员工的目标。

5.3借助测评成绩表,充实新员工培训效果评估

测评实施后产生的测试成绩表,包括新员工的基本信息、测试总体分数及其排位、各模块测试分数及其排位、各素质项目测试分数及其排位。借助测试成绩表,首先,培训管理者检验了阶段培训效果;量化了新员工素质特点,找准素质短板,依据短板倾斜培训资源,成为提升培训针对性的有效工具。其次,用人部门通过培训中心的解读和测评结果反馈,掌握了员工个人短板能力和性格中的盲点,为员工的发展找到了合适的发展通道和有效的管理对策。最后,新员工本人通过参加测评,明白了自己的优劣势和在团队中的位置,明确了公司对自己的具体要求,清晰了发展方向和途径。

5.4参照测评报告提出的发展和管理举措,提高新员工培养管理水平

测评报告包括个人报告和集体报告,分别从员工个体和群体两个层面剖析员工素质状况。前者包括测评基本情况、员工各项素质水平的说明、员工素质改进途径等内容;后者则介绍了测评的概况、员工整体素质及各素质项的状况、团队发展的共性需求、团队培养和管理的改进方案等内容。依据个人报告,对每位员工素质的剖析,诊断员工素质优劣势,明确员工个体培训需求和发展方向;依据集体报告,诊断团队素质优劣势,明确新员工整体培训需求,改进新员工生涯管理举措。从而,提高了新员工培养和管理的水平。

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