人才测评技术在招聘中的应用探讨

人才测评技术在招聘中的运用,主要是针对“这个人能不能用”,“能用到什么岗位”,“用到什么程度”的问题。根据一定的目的,综合运用定量与定性多种方法,对人才的德、智、能、情、体进行客观有效评价。这需要我们弄清楚以下几个要素:

一、测评的目标要明确。现在很多企业都提出了岗位分析,素质模型,这就是要给出一个测试的目标。测什么东西,为什么要测试这些东西,一定要明确。

二、测评内容的综合性。真正的测评在实际运用的时候一定要有综合性,而不是简单几分钟钟、出几个题目就可以“搞掂”的。

三、方法的多元性。测试工具应该是多元化的,不能只用一种方法来解决问题。

  • 微机测试:主要是以人机结合的方式进行的标准化测验,包括基本潜能,个性品质,核心能力等;
  • 评价中心(情景模拟):主要是通过角色扮演等方式来对候选人加以评估;
  • 投射练习:心理学认为,人的原动力都来自人的潜意识。高层次的职业经理人要有强烈的成就愿望和动机,积极和乐观的态度,这些素质通过面试等一般的方法是很难发现的;
  • 背景调查技术:主要调查候选人的社会背景,职业资历等。
四、测评技术的精微性。“精”就是精确,体现在定量的测试上。“微”就是注重细节。如BEI技术(行为事件访谈),这种方法就十分注重细节,强调从个人的行为细节中得出抽象的概念。

五、测评理论的复杂性。如特质理论、测量理论、统计理论等等,涉及了很多专门的学科领域,比较复杂。

六、测评主试的多样性。一般都有三个方面的主试:一是单位的高阶管理人员,二是咨询顾问,三是外聘专家。主试的多样性能够避免单一性所产生的偏差,最后测评结果的分析也是由这些主试共同来完成的。

七、结果利用的充分性。现在很多企业测评结果的利用是不完整的,得出录取还是不录取的结果就完了,信息没有充分利用。我们可以根据招聘岗位的情况,将应聘者分成了5个等级。其中5级是所有应聘者中最优秀的,其比例为2%;4级为“比较优秀”,所占比例为8%,3级为“合格”,所占比例为45%,2级为“慎重使用”,1级则被淘汰。

下面举几个个案简单说明

个案1:D君是所有应聘者中唯一的“海归”,他在瑞士获得了MBA学位,在国际知名公司也有工作经验。他所应聘的岗位是战略研究部。由于D君具有“海归”背景,原工作公司也有很高的知名度,原岗位又在市场调查部,因此A公司相当看好他。但测试结果却显示,他在回答问题时有很高的掩饰性,而实际上,他的逻辑能力比较弱,资料分析能力只有中等程度。由此,判断此人是无法胜任战略研究部主管一职的。接着,针对D君专门进行了一次市场调查方面的面试,结果同样印证了之前的结论。原来,虽然D君之前工作的那家公司比较著名,但该公司的市场调查部很弱,所谓的市场调查也很简单,只是发些调查问卷而已。

个案2:E先生的能力很强,他是国有大型设计院的业务骨干。之前曾与单位同事同来面试。在关于薪金的讨论中,面试主考官提出,项目经理有15万左右的年薪,但是要根据“有无项目”而进行浮动。其同事直截了当地说,可以接受浮动,但幅度不能过大,于是主考官认为他过于看重钱,将他淘汰了。而E先生则表示,薪酬根据“有无项目”而浮动是应该的,自己完全可以接受,这个回答让负责面试的主考官十分满意,E先生也成了最终获胜的大热门。然而,测试结果显示,E先生在掩饰性上的得分同样很高。而掩饰性高大致有两种情况,一则可能是应聘者动机太强烈,所以总是挑一些社会期许的答案来回答,二则可能应聘者一贯不太诚实,比较夸张。比如对E先生做职业背景调查。其同事表示,E先生业务确实很强,曾被评为全院先进工作者,但当作为先进代表在大会上发言时。曾借机发了许多的牢骚,令场面非常难堪。这一细节说明:E先生首先是有很强的掩饰性,所以在会上突然发难完全出乎他人意料,二是用这种极端的方式表达不满,说明E先生具有一定的破坏性,当他的愿望得不到满足时,往往不是通过沟通等比较温和的方式解决,而是采用极端的形式来发泄。因此,建议把他放在技术岗位,而不要让其在管理岗位任职。

个案3:F是A公司原有的内部人员,董事长助理。他是由发现董事长亲自相中的人选,深得董事长的信任。而给他做的测评结果却只有2级左右,属于应该谨慎使用的人。但最终由于和董事长的特殊关系,F并没有被调整。结果一年后,F君就因出卖公司秘密而被开除。


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