【能源案例】某电网公司人才培训师体系建设项目

项目概况

近年来,G电网公司经过选拔、培养、使用和考核,建立了一支以专业技术和技能为主的人才培训师和评价师队伍。随着公司教育培训和人才评价工作任务的加大,以及员工对师资素质提出更高要求,工教、工考矛盾日益突出,公司人才培训师体系的建设显得尤为重要。因此,在2010年G电网领导提出针对目前师资队伍加强体系建设力度,并引进“外脑”即深圳市问鼎资讯有限公司,于2010年2月启动了为期4个月的“人才培训师体系建设”咨询项目。

关键问题

1、师资队伍建设目标不明确,内训师角色定位和能力素质要求不明确;
2、关于内训师的选拔、晋级、考核、激励等配套管理工作不完善、不合理;
3、现有师资队伍的授课、课程开发能力较低,缺乏系统性培训设计,能力不聚焦;
4、尊师重教氛围淡薄,内训师的工作缺乏认同。


设定目标

1、根据G电网发展要求,建立公司内训师专属的素质模型;
2、梳理、优化现有师资管理体系,建立完整、适用的管理标准,并开发管理工具;
3、开发选拔认证工具集,开展内训师分级选聘;
4、建立分级、分阶段师资队伍课程体系,开展成长培养。

对症下药

1、进行师资队伍现状诊断,选取有代表性的地市开展调研,并出具调研分析报告;
2、根据调研结果,设计素质模型、选拔标准,并结合上级要求对管理体系进行调整,重点包括内训师选拔认证流程、工作职责、奖惩制度、课程开发机制等方面的纲领性文件; 
3、在素质模型的基础上开发选拔认证工具,并开展现场选拔测评;




内部讲师素质评定标准
4、设定师资队伍应受课程体系,并根据选拔结果开展分级培养;
5、设计师资激励方案,如策划讲师节、人才培训师俱乐部等,并根据具体情况进一步开展。

最终效果

1、通过素能建模和分级选聘,帮助G电网顺利建立了一支定位清晰、层级分明的师资队伍和一套完善的选拔聘用工具、机制,为日后的师资队伍培养打下了良好的基础;
2、通过管理体系的优化,既融入了企业标准,又保持了自身特色,充实丰富了师资管理办法,成功搭建了人才培训师的体系框架,为日后师资队伍的规范化管理指明了方向。

 
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