【案例】班组减负增效,我来支招

---以某供电局为例

班组是企业的有机组成部分,班组面对的是各项具体工作,也是各项工作的最终落实者,是企业一切工作的立足点,只有各个班组都充满活力和生机,建设高水平的班组,企业才能有较好的经济效益,才会有旺盛的生命力,才能长足发展。当前,XX局基层班组存在需参加会议多、阅办文件多、填报文字材料多等问题,导致占用主营业务时间过多,工作负担重,心理压力大,影响生产工作成效,基层班组人员减负呼声频频。

一、    项目背景

    “良好的企业形象依靠班组创造。安全生产依靠班组实现。公司资产依靠班组直接管理。”班组是各项工作的落脚点,加强班组建设,实施班组减负,将班组的工作重心转移到安全生产上来具有较大的现实意义和紧迫性。

推进班组减负,是打造高绩效团队的需要。企业核心竞争力归根到底是高素质的员工队伍、高战斗力的班组团队。随着电网发展的新阶段到来,必须对班组业务进行梳理分析,通过班组减负打造一支卓越高效的队伍,企业才能获得长足的发展。

推进班组减负,是落实一体化管理的重要手段。随着南网一体化管理的推进,一体化制度的落地成效,是XX局工作的重中之重。通过班组非主营业务的梳理,实现一体化管理制度的属地化,平衡规范性和效率性,达到减负增效的目的。
 
二、    基层班组压力来源分析

造成基层班组压力过大的原因很多,既有主观因素也有客观因素。客观上,基层人员结构不够优良,工作流程不够合理,激励机制不够健全,导致班组工作开展较为困难,造成基层班组长承担较多的工作压力。主观上,部分班组成员学习主动性差,工作积极性不高,班组工作沟通不畅,也是导致班组压力产生的一大助因。

1.1客观原因

1.1.1 基层人员结构不优
一是综合业务素质偏低。XX局现有班组员工580人,从学历上看,第一学历为本科的62人,占总人数的10.7%;大专232人,占40%;中专266人,占45.8%。虽然近年来大部分班组成员通过自修、函授等途径,取得了大专、本科学历,取得了技能等级、职业技术等资格,但与实际水平不相符。
二是队伍年龄老化。目前,XX局班组员工中30岁以下的88人,占总人数的15.2%;30-35岁的124人,占21.4%;36-45岁的156人,占26.9%;46-50岁的109人,占18.8%;50岁以上的103人,占17.7%,平均年龄达40.5岁。40岁以上的368人,占总人数的63.4%。

由于多数县区级分子公司自08年才开始招聘新进大学生,中间存在5年的断档期,而班组成员“新陈代谢”慢,断层压力日益严重,年龄偏大人员又看不到更高更好的前景,普遍存在“无过便是功”的消极应付思想,直接导致基层班组团队活力不足。 

1.1.2 工作流程不合理
导致基层班组压力的主要原因,首先是工作机制不协调,政出多门,造成班组重复性劳动;因工作手段不科学,信息不对称,造成信息资源浪费,多重工作标准,增加了基层班组不必要的工作量。
其次是变革过于频繁,基层班组人员忙于适应新模式、新要求、新体系,工作压力、学习压力、竞争压力过于沉重。

最后是考核方面。因考核机制不健全,增加思想压力。现行的考核奖励机制在实际操作中存在困难,个人工作绩效的考核未形成一套完整的考核体系和考核机构,工作绩效的考核只是形式化,吃大锅饭,不能拉开分数和奖金分配档次,干好干坏一个样的问题还未从根本上解决。且基层班组人才的匮乏和职责分工的不合理,出现了能力强、干得多被追究的机率越大,能力差、干得少被追究的可能越小的状况,陷入“多干多错,不干不错”的怪圈。由于权责利不平衡,使部分班组成员萌生了“少做工作,就能少担责任、少被考核、少被处罚”的消极心理,从思想上削弱了其工作积极性,也给班组积极分子增加了不必要的压力。

1.1.3 激励机制不健全
受管理体制等因素的影响,XX局班组目前激励方式主要以岗位晋升、精神激励和物质激励为主,且未将多种激励进行综合运用,未形成科学的激励机制,很难对班组建设产生持久的效力。

从岗位晋升来看,由于基层班组人员职业发展通道较为狭窄,对于做出特别贡献的班组成员得不到提拔重用,对于真才实学的人不能委以重任,其自我实现空间受到限制,在一定程度上影响和制约了班组成员的上进心、能动性,并随着年龄增大和机遇的失去,造成一部份人对自己的前途产生了一种悲观失望的情绪,甚至把这种情绪带到工作中来,认为反正职务晋升无望,工作得过且过。
在精神激励方面,也只有评先措施,由于评定的局限性和等次的不科学性,在一定程度上削弱了评定优秀和评先激励应有的积极效应。

在物质激励方面,奖励和被罚的差别不大,拉不开差距,给人“干好干坏一个样”的印象,甚至是“多干多错”,严重挫伤了班组的干劲。同时,对于因加班而产生的休假,由于人员紧张而很难实现,长期连轴转的工作,造成基层班组较大的身心压力。

1.2主观原因

负担首先是一种心理感受,不喜欢而被迫完成,就会成负担。相反,主动投入就是享受。适量的是动力,过量的就是负担;有用的是财富,无用的就是负担。

1.2.1 学习主动性不足
部分班组成员对学习的重要性认识不足,缺乏积极性和主动性;工作上安于现状,学习上懒散马虎。部分班组成员存在“安于现状”的思想,害怕竞争和压力,把“人过三十不学艺”作为自己不求上进的借口,总借口年纪大,基础差,学不会,即使班组组织学习也只是应付了事,并没有真心想学、主动去学。这种惰性在年龄偏大的班组成员身上表现尤为突出,直接导致班组成员抗压能力不足。

1.2.2 工作积极性较差
随着供电技术与新能源的发展,目前电网工作面临着很多新设备、新问题、新技术,需要广大班组成员去思考、去研究、去探讨,在实践中开拓新思路,摸索新办法,制定新举措。但部分班组成员由于年龄较大等原因,缺乏开拓意识、创新精神,缺乏责任感和使命感,工作中降低了标准和要求;部分班组成员放松了思想改造,降低自我要求,不求有功,但求无过。
 
1.2.3 班组工作沟通不畅
对于上级的各种文件和讲话精神,基层班组管理者未能很好地发挥管理职能。基层班组长只是将上级的决策进行简单传递,没有根据本班组的实际情况进行有效地“解码”,用布置对布置,用传达对传达,简单、粗暴地用行政命令去推行,最后导致基层、一线员工不能很好地理解,也不明白自己真正的工作职责,不知道自己在做什么。

三、    基层班组减负增效的项目思路

对于基层班组非主营业务带来的压力,项目组的解决思路可以总结为:“截源”、“扩容”、“增流”,节源,即减少非主营业务对班组的影响;扩容,以增加班组成员,尤其是班组长承受压力的能力;增流,加强班组能力建设,提高处理业务的效率。

图3-1 基层班组减负增效项目思路


四、    基层班组减负措施

4.1 源头上实施业务流程优化,防止班组业务工作混乱

班组作为企业最基础的执行组织单元,对接公司各个职能部门,所有职能的实现,最终都要班组来实施体现。

4.1.1实行归口管理,收窄指令通道
目前,基层班组直接的管理层横向业务沟通较少,协调不足,部署较多,检查频繁。导致的结果是,工作相互影响,时间常常冲突,任务交叉重叠。我们认为,必须实行归口管理,使任务下达和信息传播更加规范和精要。

班组直接管理层实际上也是一个策划角色,安排工作前,必须事先做好策划,预先决定工作内容和所要达成的目标。一个成功的策划者,需要能够正确地领会上级的决策、部署,能掌握策划的技术手段,将任务项目化、目标数据化、要求表单化,能够使员工事半功倍。

4.1.2做到消化吸收,杜绝随意转发
现在的办公系统,实现信息化管理后,本来是一套先进高效的管理手段,但由于管理缺位,会发生滥用系统现象:发文或发送信息时不假思索、不定范围、不分对象,随意下发。结果,加大了基层班组的负担。基层班组直接管理者要先将上级的政策、文件、制度等消化吸收,制定出具有属地化的成果文件,再将精华“反刍”给班组,结合实际下达任务,杜绝层层转发的现象。

4.1.3务必去粗取精,追求删繁就简
各级领导的讲话精神,必须认真学习贯彻;各种重要报告,必须及时传达。但班组是最基层的单位,它的主要功能是执行——将具体事情做正确。所以,班组学习的应该是各级领导讲话的精髓,而不必像中高层管理者那样,全文学习。对于各级领导讲话精神、重要报告的宣贯,务必去粗取精,融会贯通至班组日常工作中去。

4.2 途径上强化班组能力培养,提升班组抗压耐压能力
班组长不仅是企业从事生产经营活动的最基层最直接组织者,也是现场最直接管理者。我们常称班组长为“兵头将尾”,就是说班组长既是“兵”又是“将”。既要身先士卒,脏活累活险活干在前,又要凝聚人心、打造团队、善于管理。班组长所处的地位和担负的责任,要求他们必须具备较强的综合素质和过硬的专业技术,既要有很强的组织管理能力,又要是学科技术带头人,只有这样才能做到以理服人,以技压人,班组成员才能从心里信服你。实践证明,班组长工作的好坏,直接反映班组的生产状况和员工的精神风貌。因此,选用好班组长,对班组的建设起着至关重要的作用。

4.2.1充分发挥班组长管理职责
基层班组长管理职责的缺失,导致上级管理者的决策没有变为基层员工的自觉行动。从传播学角度来看,决策者发出信息,最后到基层一线人员接受信息,这其中需要“编码”和“解码”。这要求对班组下达的命令、文件、制度,不能仅仅是简单的转发,必须要结合实际情况,对任务进行细化分解,对文件进行解读诠释,对制度进行落地指导,因地制宜,因材施教。

4.2.2提升基层班组时间管理能力
增强时间有限观念。班组直接管理者必须增强这样一个意识——时间是有限的,工作时间更是有限的,可切分但不可无限切分。

现代管理有这样一条理念:将时间切分使用才方便和高效。为此,我们建议对工作时间进行有效管理,统一切割和使用时间;各班组再根据具体情况,层层切分以提高利用率。
将时间切分后,管理层应将注意力转移到“整合时间、提高效能”上。要督促基层做好工前准备工作,避免衔接过程浪费时间;按照各项工作的轻重缓急情况进行微调,必要时重新切割时间。

4.2.3提升基层班组心理承受能力
为强化对基层班组的激励,建议出台《基层班组加班休假管理规定》,对班组成员因必要的加班,予以相应的加班报酬,或是给予相应的调休。

加强对班组成员心理抗压能力辅导,对班组成员,尤其是班组长,加强EAP能力的培训和认证,对班组建设中出现的员工心理波动,予以重视和及时疏导。加强班组文化建设,调动班组心态活力,提高员工心理素质和应急处理能力。

4.3方法上加强班组信息管理,提高班组业务处理效率

4.3.1班组日志集约化管理
集约化管理班组工作日志,做到一本日志就包含班组日常工作、会议、学习、培训、合理化建议等活动以及行政事务类的全部记录。剔除班组记录中部分不必要和重复的内容,势必将极大地减少班组成员的重复劳动,使其能够“轻装上阵”,将更多精力投入到主营业务的安全生产、工作学习中去。

4.3.2班组信息集约化管理
采用闭环、集约化的模式管理班组,应用电子文档、录音、录像等现代化手段记录、反馈班组信息,对所属单位实施统筹管理,逐步减少取消班组层面的培训记录簿、培训计划、总结等。
利用公司局域网,在公司网站组建班组管理协同平台,基层各班组及时将各种信息上挂在网络上,只要赋权就能够随时打开查看。各班组平时做好资料上传,只要通知管理人员随时检查,基层班组省去迎检的压力,自然减轻基层班组的负担。

4.3.3班组制度集约化管理
将安全管理制度、生产管理制度、体系化制度等进行全面梳理。可考虑将制度分为ABC三个级别,A类制度必须掌握,B类需要熟知,C类则只需要了解。班组成员只需掌握本专业必须的制度(也叫“应知应会”),改变那种人为拔高的全能型人才期望,减少班组压力。通过细化制度,减轻基层班组的负担,可以腾出更多的精力来学习业务知识,给客户提供更加优质的服务。



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