集团客户经理人员定编方法浅析

人员定编现状

移动公司在实施战略转型的关键时期,市场扩张,公司增员压力凸显。科学合理配置人力资源,发挥资源优势,成为实现可持续发展的必然要求。
移动公司集团客户经理作为一线的生产队伍,肩负“服务”与“业务”的双重任务。随着市场竞争日益激烈,移动公司业务逐步转型,客户经理工作内容愈加丰富复杂。目前,移动公司对于生产岗位的人员定编,没有成熟的工具和方法,缺乏对人力需求的科学化评估,人员定编大多依据经验判断,全国各省,乃至一省各市客户经理岗位的人员配置饱和度现状参差不齐。
为优化客户经理人力资源配置,确保客户经理服务质量,往往需要使用定量方法,对客户经理人员配置做精细化测算。本文就集团客户经理的人员定编给出具体可行的方法。
 
常用人员定编方法
一般来说,人员定编方法有经验预测法、劳动效率法、业务分析法、预算控制法、行业比例法、标杆对照法等。
1.   劳动效率法,是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法,具有有产量定额和时间定额两种。
2.   业务分析法,也叫回归分析法,是根据企业历史数据如销售收入、利润、市场占有率、人力成本与人员数量的关系,建立回归模型。
3.   标杆对照法,是与同行业的标准或条件相同企业的标准相比较,来确定人力需求。
4.   行业比例法,即依据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。由于专业化分工与协作的要求,某一类人员和另一类人员之间存在一定的比例关系,因此,确定了一类人员的数量,依照一定比例即可得与其相关的另一类人员的数量。
5.   预算控制法,是通过人工成本预算控制在岗人数,在批准的预算范围内,部门负责人自行决定各岗位的人数,并对部门的业务目标和岗位人数负责。
6.   经验预测法,是最简单的方法,就是用以往的经验推测未来的人员数量需求,随意性大,准确性差,适用于职能部门。
由于各个企业各个岗位的情况有差别且不断地变化,很难有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的人员定编方法。确定人员配置,要结合岗位要求与实际操作的可行性,选择恰当的定编方法。
集团客户经理人员定编介绍
(一)   定编方法的选择
阶段一:劳动效率法的确定。
对于集团客户经理岗位的定编而言,经验预测法、预算控制法、行业比例法、标杆对照法更多的依据战略目标或历史经验,定性有余定量不足。劳动效率法和业务分析法作为较纯粹的定量方法,适合一线生产职能岗位的精细化定编。
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表1:常用人员定编方法
比较业务分析法与劳动效率法可知,业务分析法是基于销售收入、利润、市场占有率、人力成本的回归分析,考虑维度更全,但数据要求也更苛刻。实际中,该方法取数难度高,且模型较难解释而不能受到广泛认可,综合考虑后,我们选用劳动效率法进行测算。
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表2.劳动效率法与业务分析法比较
阶段二:劳动效率法之时间定额法的确定。
劳动效率法又分为产量定额与时间定额法,由于集团客户经理的产量较难衡量,数据收集较困难,个人标准产量难以得到统一认可,我们最终选择可操作性强的时间定额法,并运用该方法的思想,在集团客户经理的定编上得到了成功实践。
本文介绍的时间定额法基于移动公司集团客户等级评估结果,分集团客户类别依据如下公式进行测算:
1.   集团客户经理人员配置标准:
一位集团客户经理可以维护的i类集团客户数为:
 (i=A,B,C)
其中,为一位客户经理的月度有效工作时间,通常可定义为一个月22天,每天7.5小时;为单个i类集团客户月度服务时间。
2.   集团客户经理定编人数:
集团客户经理定编人数为:
 (i=A,B,C)
其中,为i类集团客户数,为单个i类集团客户月度服务时间,为一位客户经理的月度有效工作时间。
从上文看出,整个测算归结为“单个集团客户月度服务时间”的测算。根据“单个集团客户月度服务时间”的不同测算方法,时间定额法又可分为两类,一类基于当前客户经理工作现状做测算,一类基于移动公司分层服务标准做测算。下文依次介绍两种时间定额方法。
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图1.集团客户经理人员定编方法选择路径图
(二)时间定额方法一
时间定额法一是基于客户经理工作现状调研测算“单个集团客户服务时长”,测算基本流程如下:
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图2.时间定额法(一)测算流程
首先梳理客户经理的工作内容。据调研,当前客户经理工作内容可以划分为“客户维系和服务”、“集团和产品拓展”、“基础工作”三个大类,“客户咨询”、“客户投诉”等20个细类。据调研的客户经理工作内容汇总如下,可供参考:

 

客户维系和服务
集团和产品拓展
基础工作
客户咨询
业务办理
集团拓展
系统交互
投诉处理
服务进驻
成员拓展
报表填报
客户挽留
节日关怀
竞争策反
会议培训
日常维系
客户联谊
集团产品拓展
欠费收缴
成员捆绑
个性化服务
行业方案推广
临时工作

 

表3.客户经理日常工作内容细分
依据调研而来的客户经理工作内容更丰富、更全面,也体现出客户经理工作的纷繁复杂、交叉重叠。各个工作细项的月度耗时,几乎无法调研取数。我们换一个测算角度,将各工作细项一一映射为执行动作:“客户来访电访”、“客户经理走访电访”、“客户经理后台工作”等。而映射后的执行动作是不交叉不遗漏的,这样,依据发生动作的月度耗时,就可以得到精确区分集团类别的单个集团月度服务时长。
 
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图3.时间定额法(一)测算思路
简单来说,我们可以通过测算客户经理走访电访单个A/B/C类集团客户的月度频次、单次耗时,及走访电访占整个工作的比重,得到单个A/B/C类集团客户的月度服务总时长。接下来,结合单个客户经理月度有效工作时间定义,即可得出单个客户经理可负责的各类集团数。
需要注意的是,对客户经理调研取数时,由于客户经理经验或能力参差不齐,样本数据可能呈现较大的分散性。人员配置测算,应该以经验较多、能力较强的客户经理的数据为基准。实际工作中,经验较多、能力较强的客户经理往往具有较为清楚的工作思路和工作模式,因而其数据参考性更强。这一群体的客户经理通常表现为工龄较长,具体测算时,往往筛选出工龄较长的客户经理的数据,作为基准数据进行后续测算。
(三)时间定额方法二
时间定额法二是基于移动公司《集团客户分层服务标准》(后文简称为《分层服务标准》)测算“单个集团客户月度服务时长”。
 
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图4.时间定额法(二)测算流程
该测算中,将客户经理工作分为两部分,一为《分层服务标准》所表述的集团客户服务内容,一为《分层服务标准》未列出的后台工作。
由移动公司《分层服务标准》提炼出的集团客户服务工作如下表所示,可供参考:
工作项目
工作内容
行为描述
基础服务
业务宣传
采取短信、外呼、走访等多种方式,为客户定期提供公司优惠信息、新业务信息
业务受理
收到客户需求,与客户进行沟通
业务投诉
收到客户投诉,与客户进行沟通
信息化服务
业务培训
为客户提供信息化应用方面的培训,包括新业务体验、产品升级等
方案演示
为客户演示集团信息化解决方案,必要时提供相应的业务试用等体验服务
方案应用
集团信息化解决方案中相关业务的受理、安装开通、调试等工作
客户回访
了解客户集团产品的使用情况及新需求,对售后服务的质量进行检查和评估,对服务项目进行总结
故障处理
对客户在使用集团业务过程中遇到的问题,响应并解决处理
服务进驻
为客户提供上门营销服务
客户关怀
节日关怀
以短信、彩信等形式表达节假日、纪念日祝福
企业纪念日及重大节日等要与客户会面,赠送礼品
个性化服务
客户联谊、俱乐部活动、讲座等
表5.集团客户经理分层服务标准梳理
除《分层服务标准》提供的集团客户服务工作外,客户经理还有后台工作需要完成,这包括系统交互、报表填报、会议、培训、临时工作等。
整个测算,以《分层服务标准》为主要依据,以实际调研数据(包括客户经理访谈和问卷调研)为补充或验证,梳理出客户经理标准服务动作、频次、及耗时。
A、B、C类集团客户的服务标准存在差异。一般来说,若集团客户等级越高,则工作项数、月度频次、单次耗时越多,因而单个集团客户的月度服务时间也越多,单个客户经理配备的该类集团数越少。这需要根据各地实际调研数据做具体测算。
(四)   方法比较与分析
本文所述两种方法的基本思路是一致的,均以时间定额方式,测算人员配备量,区别仅在于“单个集团客户月度服务时长”的测算途径。方法一基于客户经理工作现状,主要通过调研取数,它实际是将客户经理过饱和或欠饱和的工作量做平衡,以达到规范工作时间、保证服务质量的目的。方法二基于移动公司《集团客户分层服务标准》,反映了移动公司的上层要求,更为客观。相对而言,方法一对客户经理的工作现状调研得更充分,对调研人员的问卷设计、数据整理与分析的要求更高。
当客户经理缺口较大,人员增编压力较大时,可考虑C类集团外包,或通过设置电话经理来分担客户经理部分工作内容。若考虑C类集团外包,则仅需考虑AB类集团的客户经理人员配置,算法如前所述,保持不变。若考虑设置电话经理协同客户经理工作,则需定义电话经理的工作职责,测算电话经理可分担客户经理多少工作量。建议采用百分比形式体现可分担出去的工作量,客户经理人员配置标准根据此比例进行相应调整。
讨论
本文所述人员定编测算立足于当前客户经理的实际工作,分集团类别对客户经理工作进行量化,测算结果客观、精确。由此确定的人员配置标准明确了单个客户经理配备的A/B/C类集团数量,旨在优化客户经理人力资源配置,反映了新形势下客户经理的实际工作需要。
然而,模型是对复杂现实的梳理和简化。人员定编作为人力资源管理“三定”(定岗、定编、定员)工作中的关键,不是一项简单的工作。定编工作所属机构层次越高,模型越要兼顾各地区情况。具体实践中,模型的可操作性是基本要求。本文在劳动效率法定编的具体操作中,忽略了出勤率等次要的因素。在条件允许的情况下,还可考虑将区域经济、区域面积等因素作为调节系数置于模型中。

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