如果没课讲,再好的内训师也只是花瓶

  知识源于实践,一个有历史的企业,自身就具备创造知识的功能。在知识由个体隐性经验到外化知识形式,再到内化组织知识这个过程中,内训师起着至关重要的作用,他们既是知识升华者又是知识传播者。但现实中我们看到的是:有课,没讲出来;有老师没课讲。 单从知识传递角度看,内训师的价值远没真正发挥出来(如Figure 1所示)。归结起来,内训师工作骨干状态的核心矛盾有两个,其一是“工”“教”矛盾;其二是“育”“用”矛盾。

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Figure 1: 内训师价值发挥现状图示

首先是“工”“教”矛盾,主要是指本职岗位工作时间与兼职教学工作时间上的矛盾。内训师往往是所在岗位的核心生产力量,有的甚至就是管理层,生产任务尤为繁重,而对于兼职内训工作如果要花长时间去准备和实施,“工”与“教”的矛盾就凸显出来了。要知道,内训师兼职教学工作不是单纯上课时间,更多的精力和时间是在上课之前的知识升华和教学准备中,这往往是我们容易忽略的时间。如果算上内训师为成为一名优秀的,至少是合格的内训师而自我学习与参加组织培训的时间,他们花在兼职教学工作上的时间就更长了。

其次是“育”“用”矛盾,这主要是指内训师的培养与使用脱节。内训师通过选拔认证后,进入企业内训师队伍,往往要经过一系列的培训,具备大家认为的能力后方能授课,然而具备讲师能力不是一朝一夕的,在内训工作现实迫切的情况下,我们往往一厢情愿的认为他们具备了这种能力。一般情况下,企业对内训师的培训主要围绕两大能力进行,一是授课能力,二是课程开发能力。尤其是授课能力,是企业普遍关注的。但我们都忽略了一点,内训师不是说书的,更不是模仿秀,如果真是,那么培训公司的助教个个都是一流讲师,因为他们是行业的慕容博,各种风格的讲师老师的表演他们都熟悉。

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Figure 2:内训师价值发挥理想状态

这就是培育内训师是项长期工作,而使用内训师往往迫在眉睫,这两者的矛盾使得内训师的培养成本居高不下,同时价值发挥则不够理想。其实,造成这样的矛盾是我们把目标定得太远——培养他们“内训能力”,这就如我们要把一个人培养成为爱因斯坦之后才安排工作让他去发明电灯。我们何不把目标定得更近,教会内训师完成某项教学任务。比如教会内训师对MAS产品的教学,让员工不再是单纯看看或者听听产品手册而已。笔者相信,对于这样一个单一目标、具体任务,很快会教会他们,完成一项这样的任务后,在完成其他类似的工作任务就显得容易多了,完成这样的任务多了,能力就自然具备了。
对于内训工作的理想状态,我们都希望把第二、三、四象限拉向第一象限(如Figure 2所示)。要靠近这一理想状态,需要解决解决,至少减少以上两大矛盾,做好两个统筹。

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Figure 3:统筹课程资源和师资资源

一是课程资源与师资资源统筹管理。以实用为目标,以课程资源为出发点,盘活内训师队伍,摒弃“内训师”这个的“类职称”的理念,管理上做到,有课讲,讲好课就是内训师,而不是能力认定具备内训师素质就是内训师。从内训师招募,到内训师的培养以及课程内化等都紧紧围绕培训需求来进行(如Figure 3所示)。所有内训师的招聘,都必须从培训需求中的课程选课认证,保证招募的内训师就有课可讲;所有新开发的课程都必须由对应内训师开发。这个开发工作需要借助集体智慧,更要进行碎片化,一般控制在3小时以内,以降低课程开发的难度,同时也降低课程的教学难度。
二是师资培养与课程开发统筹实施。把课程开发与讲师选拔与培养结合起来,保证内部讲师有课讲,讲好课,内部经验有人开发,内部课程有人讲(如Figure 4所示)。这就是不以能力为直接目标,而以完成某项工作任务为直接目标来进行讲师培养。在课程开发中培养讲师,把“育”“用”结合起来,既减少了“工”“教”矛盾,降低了培养成本,同时降低了培养难度。

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Figure 4:统筹两个开发工作

 例如行动学习式的课程开发,它以课程开发为直接目标,利用外部辅导力量,借助团队智慧,从课程开发到课程内化与认证,在整个课程开发中,既训练了课程开发的能力,也训练授课能力。如果我们认为这是课程开发项目,那么最终收获的不仅仅是一门课程,而是一门配备了多少个讲师的课程;如果我们认为这是内训师培养项目,那么最终收获的不仅仅是培养了多少名内训师的开发能力和授课能力,更是培养了多少名真正能讲好某个课程的内训师。这就从根源上保证我们的开发课程资源能够讲出来,保证我们培养的师资资源能够用起来。


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