价值导向,推动内训师培养跨进新阶段

背景:内训师价值未得到彰显

企业内训师培养通常经历四个阶段:(1)初创阶段。内训师队伍从无到有,成为企业培训体系中的新生力量,但缺少规范,尚处于探索发展期;(2)规范阶段。确立了选拔认证制度,对内训师进行了初步的分级管理,晋升淘汰机制初步建立;(3)提升阶段。根据培养规划,开展差异化的能力培养,重点提升专业能力并实施课程内化;(4)扩展阶段。打造成熟的内训师品牌和课程品牌,通过激励考核机制发挥内训师的价值,通过内外部渠道提升内训师的影响力。
对于中国移动而言,已经走过了初创阶段和规范阶段,对内训师专业技能的提升活动也有或多或少的开展,目前有两大核心问题摆在培训管理面前:(1)内训师能力未满足需求;(2)内训师价值未得到彰显。具体表现在于:(1)无课可讲;(2)无老师能讲;(3)课找不到老师,老师找不到课,课程和老师关系脱离。究其根源在于:以前的内训师培养以能力为导向,为能力而培养,而不是以价值为导向,为使用而培养。
以价值为导向的内训师体系建设
(一)   建设目标:“价值+能力”双提升
以价值为导向,重点关注是否实现内训师能力,同时兼顾内训师能力的提升,目标在于“价值+能力”双提升(图一)。
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图一 以价值为导向的内训师建设体系
三项核心工作具体目标详解:
(1)           面向价值的内训师培养。通过建立和优化胜任标准、分级标准,明确内训师的培养目标与学习成长路径,并通过专项能力训练提升内训师专业能力。
(2)           实现价值的内训师管理。采取项目制、团队制的管理模式,促进产出(以课程与授课为核心),同时制定相关的激励考核制度固化。
(3)           彰显价值的内训师传播。开展内训师品牌设计与传播活动,发挥内训师在知识沉淀与传承方面的影响力,促使内训师价值显性化。
(二)   重点工程:“火烛银花”三部曲
为实现价值导向的内训师体系建设目标,主要依靠三大工程来落地,依次是铸烛工程、固烛工程、传烛工程,分别对应内训师培养、内训师管理和内训师传播。
(1)   铸烛工程
第一步是成长规划。对内训师的成长规划主要依靠分类分级来完成,但价值导向的分类分级有两点重大革新:在分类上,引入“大内训”理念,将内训师分为授课型、课件型、专家型三类,分别主要负责课程讲授、课程开发、专业指导工作;在分级上,引入价值任务标准,改变以前依靠单一的能力标准,将内训师能力和授课任务结合起来。基于新的分类分级标准,开展“能力+产出”的评估认证,以确定现有内训师的分类分级水平,并进一步设计相应的培养规划。培养规划包含培养内容的差异化、培养方式的差异化、培养时间的差异化。为确保培养规划的贯彻落实,需要建立相应的“成长档案”进行跟踪。
第二步是能力特训。主要思路是:以课程为中心,在核心产出的基础上提升内训师核心能力。为此,可举办不同特训营,如:(1)“铸烛”训练营Ⅰ:后备内训师,作为初级内训师选拔认证前备战辅导培养内训师基本功;(2)“铸烛”训练营Ⅱ:初中级内训师,对初中级内训师专项能力(课程讲授技能)进行提升;(3)“铸烛”训练营Ⅲ:中高级内训师,对中高级内训师进行综合能力(课程开发+课程讲授)提升。
(2)   固烛工程
第一步是管理优化。从师资管理到课程管理的重心迁移:以师资为中心的管理模式下,内训师与课程的联系比较散乱、孤立,内训师能力发展脱离组织的整体方向;以课程为中心的管理模式下,课程管理直接与培训需求挂钩,内训师管理与课程挂钩,能保持内训师与课程的紧密联系,有利于资源匹配。重点工作1:推行内训课程项目制,将师资和课程有机衔接起来;重点工作2:通过师资-课程适配实现动态管理(图二)。
 
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图二 内训师-内训课程适配管理
第二步是考核激励。为提升内训师的工作积极性,有必要完善相应的考核激励机制,建立多元化的“激励方法池”。
(3)   传烛工程
第一步是品牌规划。对内训师的传播要品牌化,品牌创建是基础。首先是规划设计统一的内训师品牌,设计相应的VI体系(图三);其次是推行品牌工程,主要涵盖两类:品牌课程、品牌讲师。
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图三 内训师品牌-i讲台
第二步是品牌传播。对内训师品牌需要不遗余力的推广,既针对内部也针对外部。主要传播方式有:(1)传播媒介。如海报、内刊/外刊、行业期刊、多媒体光盘等;(2)传播活动。内训师技能大赛、内训师跨区交流等。
预期成果:标准、队伍、机制、影响
通过价值导向的内训师体系建设,我们的企业将获得以下四方面的成果(图四):
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图四 价值导向的内训师体系建设成果
欢迎进一步了解,E-mail:dp.wang@wunding.com

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