电力企业培训效果转化-“知道做到”的启示

知行合一是历来教育培训所倡导和追求的境界,所学即所用,是教育培训所能收获最完美的结果。但知道和做到之间存在巨大的鸿沟,知易行难,即使员工掌握了培训学到的全部知识,但不加以运用,培训的目的就没有达到,培训效果基本为零。《知道做到》一书所倡导的“学习-行为”体系,强调以企业目标为导向的学习,使学习不仅是个人行为,同时也变成一种企业行为,对电力企业培训效果转化具有较大的启示意义。
 

诸多乱象,培训主管很困惑

1.     培训的定位模糊
培训的初始定位是满足员工能力发展的需要,为业务发展提供支持。但在实施过程中,却经常遇到需要培训的走不开,例如基层的业务骨干,不需要培训的却总是在培训的怪圈,“培训专业户”应运而生。

培训的初衷,是应该让好的更好,精益求精,追求卓越,还是应该消灭后进,查缺补漏,补齐短板?培训定位的不明晰,导致培训工作开展困难重重,既难以见效,又难以推进。

2.     培训的认知偏差
培训是福利还是工作?福利是对主要利益的附加,例如对薪资的附加,常见的福利如交通补贴、餐费补助、医疗保险等等。现今很多员工只关心工资水平,至于有没有培训无所谓,而培训期间的优厚待遇,使员工常常把培训当成了一种福利。究其原因,是很多员工没有充分感受到工作竞争的压力。将培训视为一种福利,自然就不会发挥出培训应有的作用。

日常培训工作中,从高层领导到基层员工,都对“培训是最好的福利”这一观点深表认同。的确,参加培训,不仅能提高员工能力,拓宽视野,对员工职业发展起到极大的帮助作用。尤其是外出培训,还可以领略不同的风土人情,“旅游式”培训、参观考察大行其道。选择培训地点的时候,员工无一例外都会流露出到外面走一走的念头。但受培训经费的限制,培训地点的选择绝大部分还是会以自有基地为主。这也导致部分员工遇到培训,总是首选参加外地培训,而不考虑培训内容是否适合自身。对培训认知的偏差,导致员工舍本逐末,在培训形式上过多纠结。

3.     培训的效果不佳
培训的越多,员工落到实处的就越少。目前,绝大多数的培训都遭遇“四动式”培训的尴尬,即“台上讲得生动,台下听得激动,出门想想感动,上班一动不动。”造成这种尴尬境地的原因,主要是员工对培训往往有逆反心理。有的认为是强加于他的培训,不得不来;有的习惯于现有状态,害怕思维观念更新;而更多的是对职业生涯规划缺乏认识,没有充分认识到培训对企业对自己的重要性。

员工无法运用培训中所学知识转化到现实工作中来。在员工的工作环境中,存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素。其一,缺乏条件,比如时间紧迫、资源不足等工作本身原因;其二,缺乏将知识转化应用的环境,比如部门管理者的不支持、同事的不支持。所学的东西不能很好地运用,于是产生副作用,也造成公司领导和员工都产生“培训没有太大实际用处”的观点。

 

剥丝抽茧,挖掘内因

1.     信息超载,培训的过多
在这个信息爆炸的时代,人们获取信息知识的渠道和途径广泛,人们需要担心的不是信息匮乏而是信息太多。对于那些只接触过一次的信息,我们通常只能记住其中很小的一部分,而且很快会遗忘。

依据艾宾浩斯遗忘曲线理论。遗忘在学习之后立即开始,而且遗忘的进程并不是均匀的。最初遗忘速度很快,以后逐渐缓慢。一般规律是:先快后慢、先多后少。在最初的20分钟遗忘了60%,而后遗忘慢了下来,一周后只能记住约15%,一个月后能记住5%已经相当不错了。培训完成后,学员的知识接受度仅占培训内容的13%-22%,而且这其中还有一半是在工作场所的应用反馈中获得的。换而言之,如果学员不在工作中有意使用受训内容的话,知识接受程度又得再打五折,为6.5%-11%。随着时间的推移,知识接受程度还在持续走低。

  

  


2.     消极过滤,接受的过少
绝大多数的人出于大脑的自我保护,会对接收的信息进行过滤。无论是从培训班还是交流中, 都会无意识的封闭自我的观念,带有先入的看法,带着批判的心态,甚至是一种恐惧的心理。这种消极思维导致:只能学到和利用到所接触信息的一小部分;只能发挥自身极小的潜力;过早和过于轻易地拒绝绝大部分信息。

对于培训的内容和知识,学员不会无条件的轻而易举的接受它,每个人会以个人经验、价值观等因素,对信息进行取舍,从而导致培训的总体目标难以达成,这就是所谓的“空杯”理论,一个人能够接受多少,在于他原来已经“储存”了多少。对信息的消极过滤,制约了学员的创造力和应变力,限制了学员潜力的发挥和成长,是导致培训不见成效的原因之一。

3.     缺少跟进,吸收的更少
知识技能的掌握,是一个持续的过程,不可能因为偶尔的运用和短时的记忆一蹴而就。想要真正掌握学到的知识运用所学的技能,就必须制定一份适合自己的,且能得到必要指导和支持的跟进计划。当前,员工接受完培训回到工作岗位,领导不过问学习的情况,即使过问,也涉及不到知识的掌握程度。学员只好埋头处理因培训而累积的工作,根本没时间运用所学会的知识,尤其是非技术区域的知识,如领导力、团队建设、沟通表达等等。
   
获取知识、分享知识、尝试使用、观察体会、自我表扬/激励并加以修正,是一种简单有力的跟进计划,可以帮助学员最大限度地掌握并使用所学。

 

见招拆招、一举击破

1.     意识观念的转变-纠正对培训认识的偏差
从整体来说,培训的价值主要有:建设企业文化;塑造心理导向;实现知识技能提升。只有正确的引导,才使得公司领导正确理解、认识培训。公司若能大张旗鼓地进行培训,首先传递的是这样的信息:这是一家尊重员工、鼓励个人发展、对未来有着良好期望的公司。而这样的信息则会反映出公司具有优秀的、双赢的企业文化。培训是员工终身学习的有效途径,对人力资源的开发,员工潜在能力的挖掘,不是一蹴而就,不仅需要领导的长期重视参与,老师的知识讲授,还要员工的积极配合,按照不同岗位、不同学历和不同技能的要求,使员工接受最新的科学文化和技能知识的教育培训,促进员工全面发展。

对于现代电力企业,面对电网的智能化、复杂化,需要员工尽快掌握设备性能和提高技能素质,既要看到自身的优势,又要意识到潜在的危机。要认清时代发展趋势,营造“无人不学、无处不学、无时不学”的学习氛围,确立“工作学习化,学习工作化”的先进理念,将培训视为企业不断追求进步的重要途径,要强化素质教育、专业技能和学习意识的培训工作,加强掌握新技术的能力。努力实现“拥有文凭”向“拥有能力”的转变。员工的学习能力、技能素质的提高,才能推动公司的发展。

2.     学习内容应该少而精-提高培训内容的针对性
培训要依据公司发展需要,结合岗位要求,再参考个人爱好和兴趣特长以及发展方向和自身素质,收集相关的数据和筛选相关的信息,对培训需求进行分析,区分次序和重点;定期对员工素质现状进行盘点,考察是否适应现有的工作岗位;对员工工作岗位进行分析,找出存在的问题,发现员工的绩效现状和公司培训对员工的期望之间的差距,为公司培训奠定评估的基础。要学以致用、用以促学、学用并长,有效整合各种专业学习、文化教育等培训途径。
  
公司要完善培训评价使用一体化的体系制度,,把握好培训对象、内容、方式、效果等四个环节,切实提高培训内容的针对性、把握培训对象的层次性,采用培训形式的多样性。要按照“缺什么,补什么”、“需要什么,培训什么”的原则,对各类专业技术技能及管理人员的培训,取得最佳的培训效果。精简培训项目数量,挑选适宜培训对象,以质取胜,聚焦问题。与其培训项目泛滥,不如发幽探微,独精一艺,力争员工培训频率不超过1次每季度,既有效提高培训针对性,又极大缓解工学矛盾。

3.     间歇性重复-制定持续的学习计划
对于培训所学的内容,不能期望学员一次性吸收,乃至完全接纳,必须要使用间歇性重复这一重要的学习技巧。间歇性重复又被称为行为条件学习或内部强化,因为知识要让人产生持久的变化,必须要不断被重复,不是不简单的重复,而是经过一段时间思考之后的重复。类似广告对于促成消费者产生消费冲动一样,间歇性重复的运用无处不在。
信息从接触到完全吸收为个人的知识,乃至成为自发自动的本能,一般要经历以下的步骤,如图

      

  

  

在员工接受完培训后的一段时间,需要员工的直接领导给予更多的管理和指导,担当企业教练的角色,帮助员工制定合理而恰当的学习跟进计划。一份完备的学习跟进计划,至少包含指导、支持、问责三大要素。在学员付诸实践,做出尝试之后,要明确给予表扬,并给出纠正改进的建议。例如,鼓励学员在接受培训之后,在单位内部就所学知识做个分享,一可以扩大培训影响范围,二是对学员所学知识的巩固。加上领导人员对学员分享的鼓励点评,既表明了对培训重视的态度,又有利于内部学习型组织的建立。

4.     发挥领导教练角色-开发教练式领导力
教练式领导是一种用于人员开发和帮助员工自主实现工作目标的模式和方法,使员工在组织中能以最大的热情和创造性来工作,并把个人目标和组织目标结合在一起的策略。教练式领导者能够充分调动员工工作意愿,提高其工作能力,高效地完成工作目标,使企业以更强的适应性面对新的挑战。

在下属接受培训之后,教练式领导者需要首先帮助下属确定问题,因为下属可能还不知道问题出在哪里;再帮助下属设定目标;然后,明确指导下属,并制定行动计划;在行动计划付诸实施之后,要清楚说明改进的理由,同时也听听下属的想法,促进他们提出一些新的意见和想法,必要的时候支持和赞美下属提出的任何意见和建议。

总之,提高企业竞争力关键在于培训,员工培训肩负着提高员工综合素质、专业技术水平和工作能力的重任。企业应充分认识培训的真正价值,注意培训过程科学化,培育利于培训效果转化的工作环境,重视直接领导的教练职能,给予必要的指导和鼓励,实施持续有效地学习跟进计划,才能走出培训效果不好的怪圈。

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