银行网点转型内部导入注意事项浅谈

近年来,各银行根据形势需求,均已经历或正在经历网点转型。各家银行在借助三方公司或机构辅助银行网点进行转型落地的过程中,也在积极学习和汲取网点转型导入经验,并逐渐培养银行内部专职的转型导入内训师对网点进行转型批量导入,而随着各银行网点转型的不断深入,内训师参与转型导入的网点或多或少出现了一些问题,导致转型后固化不够,一些有益于网点运营和管理的科学先进理念并未最终落地实施,最终使网点转型流于表面形式。
      
除内训师选拔机制、个人能力和非现场导入因素外,以下问题也会对导入效果产生影响:

沟通与配合问题

网点转型需要由支行到网点层面的全员努力,而部分网点乃至支行对转型认知不够深刻,因此内训师下沉至支行和网点层面进行转型导入时,沟通是否流畅便显得极为重要,首先,针对管理层面内训师需要传递转型理念的同时,也需要与支行和网点管理层进行充分沟通,发现网点自身存在的问题,结合网点实际情况和导入要求,充分了解支行和网点管理层的想法和建议,导入才能顺利实施;其次,针对员工层面需要对转型所涉及的内容和需要员工配合的工作进行充分宣讲,否则在导入时易造成理解偏差,导致工作配合出现问题,影响现场导入效果。

对客户群体特征把握不足

内训师在进行导入前,应对网点进行调研诊断,在遵循总行导入实施方案的前提下,应结合网点实际情况,制定“一点一策”的细化方案,而具体实施方案应结合网点现有客户群体特征和客户主要业务办理类型从人员配置、岗位职责清分和服务营销等多个方面进行导入,例如,对于精品型和旗舰型网点,应在导入过程中着重提升网点客户维护方面的短板。

培训内容与网点实际需求不符
一些内训师因为缺乏的授课实操经验,原有知识较为局限,或者能够胜任的培训课程仅限于在接受内训师培训时掌握的,如此在导入时对培训这一核心环节生搬硬套或照本宣科,容易与网点员工对培训的实际需求相脱节,降低网点层面对导入的期望值。

导入管理工具过于繁琐,使用不便,或未对使用人进行充分培训
网点转型涉及多个方面,具体导入实施时需要将多个管理工具对接到相关岗位,一方面,内训师在对网点进行批量导入时,可能倾向于将前期某网点导入时产出的管理工具未做优化处理 “移植”到另一网点,如此可能造成管理工具不适用;另一方面,过多的管理工具表格使用起来也可能间接加大对接岗位的工作量,内训师是否对多个管理工具进行精简优化尚存疑问;第三,内训师须确保导入期间将管理工具的使用方法详细讲解给对接岗位,并辅以实际运用,避免管理工具的适用存在盲点而无法运用的情况。
       
网点转型无法一蹴而就,就实际情况来看,部分网点存在导入结束后回潮的现象,各方在总结网点导入经验并强调后期固化重要性的同时,银行各管理层也应加大对现场导入过程的关注力度,在内训师对下级行网点进行批量导入时,应加强对内训师团队的管理。如果导入过程不够流畅,后期固化也就无从谈起。

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