电力企业绩效管理指标体系设计的4•12图景

随着电力系统体制改革的逐步深入,电力企业也逐渐认识到绩效管理的重要性。绩效管理已经成为电力企业提高经营业绩、提高员工素质能力、制定合理激励机制的重要手段,然而纵观当前大多数电力公司已经开展的绩效管理实践,我们发现很多电力企业在制定绩效管理目标时,缺乏有效的方法及步骤,最终导致绩效目标与企业客观实际不吻合,该考核的没考核,该控制的无控制,最终企业、部门、员工都不满意,那么绩效管理问题出在哪儿?绩效管理如何提升企业的经营业绩,如何制定有效的绩效指标体系呢?已经成为电力企业迫在眉睫的问题,本文试图在此方面进行探索与研究,将电力企业的绩效指标归结为公司、部门、个人、工作4个层面,4个程序,12个步骤。
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程序1:确定目标
电力企业根据集团公司、行业变化、自身管理状况以及电力企业发展战略,制定年度绩效管理目标。这些目标是电力企业所有部门、单位及员工努力的方向,也是各部门、单位、个人目标的制定前提和依据。
在各部门、单位和个人设定目标之前,电力企业应向所有员工传达电力企业的年度工作目标、工作重点、发展策略和电力企业所遵循的企业文化,使所有员工对电力企业的工作方向和理念有一个共同的认识。共同的目标和方向感可以促进员工的工作更有针对性、方向更清晰,使绩效管理管理更具一致性。在整个绩效管理年度中,上述这些信息应在电力企业领导的各种讲话中和各类辅助性沟通工具(如电力企业工作简报、管理报告等)中反复强调。电力企业绩效管理的基础便是电力企业的绩效管理目标和衡量标准,这些目标反映为定量和定性两种形式。

程序2:目标分解
步骤1:明确电力企业下一年度的工作目标和衡量标准
电力企业领导层确定电力企业在下一年度的工作目标、工作重点、发展策略和衡量标准,这些将决定电力企业下一年度的发展方向。高层管理者在明确了电力企业的发展目标之后,应对实现目标所需要的资源与预算进行详细的计划与分配。之后,领导层将向电力企业所有员工充分沟通这些信息,并确保所有员工对电力企业的工作方向有着共同的认识。
步骤2:电力企业管理会议
电力企业各级管理者与各部门、单位负责人进一步沟通、解释电力企业的战略、目标和衡量标准,讨论实施电力企业战略目标对各个部门、单位的影响及期望。各部门、单位开始考虑如何根据电力企业的绩效管理目标制定本部门、单位的目标以及相应的行动计划。
步骤3:制定部门、单位目标并审核跨部门、单位的影响
各部门、单位制定目标的依据为:①电力企业目标、工作重点、策略;②本部门、单位的职责;③内部员工、客户的要求;等等。各部门、单位应制定各自的工作目标、侧重点和衡量标准,同时明确为达成每个目标的所应进行的行动计划以及预计的完成时间等。
步骤4:电力企业工作计划会议
公司领导与各部门、单位负责人一起讨论各部门、单位的目标以及不同部门、单位之间的相互影响,各部门、单位对主要的行动计划、时间安排和资源配置做出承诺。
步骤5:开始设定个人目标
各部门、单位开始向员工沟通电力企业的绩效管理目标、解释本部门、单位的绩效管理目标、重点和工作计划,指导员工设置个人目标。
个人绩效管理目标是指各级管理者与直接下属就其下一年度的工作任务达成情况的工作协议。制定绩效管理计划是绩效管理循环的开始,员工应在每年年初,与其科室负责人共同制定个人的绩效管理目标。绩效管理目标的要求有:
1.         反映个人岗位职责中最重要的部分;
2.         对促成电力企业目标和部门、单位目标的实现最为关键、最具影响力;
3.         一般为2至10个需要全年努力的工作目标;
4.         应具有一定的挑战性。
所有个人绩效管理目标均应与电力企业和部门、单位的年度目标、工作重点以及个人所承担的岗位职责相符。个人目标所涵盖的范围,必须是员工能够控制和影响的领域,让员工对其无法控制的工作负责是不合理的。对于团队目标,则可以通过合作的方式来确定团队内每个人的目标。如果多个员工做同样的工作,那么每个人的目标都应是相同的。
绩效管理目标必须符合“SMART”原则,也就是说每一个目标都要符合:Specific:具体的(需要完成哪些具体的工作任务或行动?实现目标后有何可以观察到的结果?);Measurable:可衡量的(如何知道自己是否实现了目标?如何了解实现的程度?);Achievable:可实现的(是否需要付出努力就可以实现?能否得到相应的资源和支持?);Relevant:相关的(是否与部门、单位目标和个人的主要职责相关?是否可以促进员工发展?);Time-Based:有时限的(实现日期是什么?如何在实施过程中对进展进行追踪?)。
所有的目标都应具有一定的挑战性,也就是说,若要想实现目标,员工就必须尽其所能。如果目标定得太低,对电力企业的资源则是一种浪费,这样即使实现了目标,员工也无法从中获得成就感。如果目标定得太高而难以实现,员工将会感到沮丧和无望,他们对电力企业的敬业和奉献热情会减少。所以,在制定目标时,把握合适的“挑战”程度是非常重要的,合适的“挑战”程度是实现企业成功和发挥每个员工个人能力的最佳结合点。
以下为制定绩效管理目标的流程:
步骤1:部门、单位计划会
部门、单位负责人组织员工召开部门、单位会议,沟通部门、单位的年度工作计划、目标和重点,帮助员工了解来年的部门、单位工作方向。部门、单位负责人利用这个机会,向所有下属加强沟通并解答下属可能的问题,帮助员工了解如何把个人目标与部门、单位目标联系起来。在这个会议中,部门、单位负责人将解释如何遵循“SMART”原则来制定目标,具体工作包括:
解释员工个人如何为实现电力企业目标和部门、单位目标做贡献;
沟通关键绩效管理考核指标(如:工作标准类指标、工作业务类指标等);
讨论并明确跨部门、单位、跨职能交叉和互相影响的领域;
讨论内部员工、外部客户最关心的问题;
检查员工对部门、单位和电力企业目标的理解程度。
步骤2:部门、单位负责人指导员工写出个人绩效管理目标草案
在部门、单位负责人向员工沟通和解释了部门、单位目标之后,员工必须制定出2至10个年度个人绩效管理目标。在员工考虑设定目标时,必须确保符合以下要求:
个人的绩效管理目标与部门、单位和电力企业目标、工作重点以及员工的岗位职责是一致的;
绩效管理和发展目标均符合“SMART”原则;
每个绩效管理目标所占的权重是合理的。
步骤3:科室领导与下属进行一对一的面谈
各级领导与直接下属进行面谈,讨论确定员工的绩效管理目标,并明确员工与管理者之间对于实现目标所做出的承诺。员工的直接上级将根据需要指导员工调整目标。如果双方对目标出现严重分歧,将以直接上级的意见为主。在面谈中,双方需考虑如下问题:
制定的绩效管理目标是否清楚?
考核指标是否合理?
设定的目标是否太容易了,还是非常难以实现?如果是这样,员工需要重新设定目标
指标的权重是否如实反映了每个目标的相对重要性?
员工与管理者之间是否需要对一些具体的事项说明进行额外的文本描述?
同时,各级领导还需注意,一些下属员工可能具有相似的工作目标。如果将所有下属的目标结合在一起,一定是应能包括所有的部门、单位目标。而且,还有许多绩效管理目标要求不同部门、单位之间的协调合作,因此,各部门、单位的负责人必须共同考虑跨职能部门、单位的目标如何实现。
步骤4:个人绩效管理目标的确定和归档
管理人员和下属双方在《绩效管理目标分解一览表》上面签字并留下复印件后,部门、单位负责人负责向人力资源部门、单位提供所有下属的绩效管理目标。
步骤1:明确电力企业的战略目标
首先,应确认电力企业整体的战略目标和各部门、单位的业务运作策略。设立关键绩效管理指标体系,是为了在电力企业内部有效地沟通战略目标、引导实现流程的最佳组合、控制流程风险,并引导员工行为以求实现电力企业战略。因此,在设计指标时,应首先对电力企业的战略目标与发展方向等进行了解、分析与总结,明确提出用以确定关键绩效管理指标体系的战略目标。
步骤2:确认关键成功要素
接下来,应在对电力企业整体战略的理解基础上,确认那些与实现电力企业战略目标相关的、有助于迅速提升电力企业绩效管理的关键成功要素。这些关键成功要素应体现在基础管理、客户、工作业绩和学习发展等四个方面,它们之间存在紧密的内在联系。
步骤3:识别关键绩效管理目标
对每一个关键成功要素进行细分,明确影响这些关键成功要素的主要工作行为和直接表现,识别相应的关键绩效管理指标。在电力企业,可将这些关键绩效管理指标总结归纳为基础管理类、客户类、工作业绩类、学习发展类等四个方面的指标。
制定客户类的关键绩效管理指标时要考虑:
各部门、单位的产品、目标客户的性质不同,决定其客户类指标存在差别
制定基础管理类的关键绩效管理指标时要考虑:
综合考虑各部门、单位目前薄弱环节、未来应发展的能力和部门、单位间协作等三方面问题
制定工作业绩类指标时要考虑:
事先明确各项指标的衡量标准,尽量避免在打分时受主管个人主观影响的情况。
例如:对员工的工作标准类指标明确规定其所应达到的程度,并详细描述在什么样的完成情况下对应什么样的分数。以促使考核目标明确,评判客观,鼓励员工按照电力企业的要求去努力工作和学习成长。
关键绩效管理指标(KPI)的特征
1.       KPI体系应能够全面反映电力企业管理年度工作计划的要求
2.       不同部门、单位的KPI应根据其自身的业务特点及战略要求而制定
3.       应针对在工作中所发现的、需要解决的重要问题,来设计相应的考核指标
4.       职能部门、单位的KPI应尽可能地选择那些能够直接影响该部门、单位业绩的指标
5.       同类指标在上下级之间、不同部门、单位之间的权重会有所不同
6.       KPI体系中应包含长期和短期两类指标
7.       越是高层管理的人员,其KPI数目越少、结果性越强、量化程度越高
8.       越是基层管理的人员,其KPI数目越多、过程性越强、数量与绩效管理性皆有
9.       下属员工的KPI和主管的KPI有因果关系,相互之间一般是目标和手段的关系
10.    每个人的KPI尽量不应多于10个
11.    每个KPI都必须设定具体的衡量标准

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