在电力企业中实施知识管理的原则和步骤

知识管理——企业管理的软肋
知识管理是伴随知识经济的兴起而发展起来的一种新型管理,其出发点是将知识视为企业最重要的战略资源,视为最核心的无形资产,把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键,通过将隐性知识沉积在制度及操作层面,创造有利于隐性知识传递的环境条件,实现知识共享,从而避免了“财随人走”的风险。在当今世界上,许多国际著名企业和跨国公司,包括微软、IBM、英特尔、美国航天局、摩托罗拉、施乐和福特公司等,为保证企业稳定发展,都将知识管理理念、方法引入自己的企业,建立了自己的知识管理战略,并设立知识主管(Chief Knowledge Officer, CKO)。世界500强大企业中已经有一半以上建立了知识管理体系,推行知识管理。
       具体到电力企业,如何构建合适的知识管理体系,遵循科学的知识管理路径,就成为电力企业当下最关心的话题,笔者将在本文中进行探索性交流。
知识管理的三种策略
知识管理的实际工作可以概分为三种策略和六个重点,每种策略涵盖两个重点。第一种策略称作知识管理的市场化策略,其重点为知识来源的「寻找」与「整理」,其工具为知识地图(Knowledge Map)。第二种策略称作知识管理的系统策略,其重点为知识内容的「储存」与「流通」,其工具为知识库(Knowledge Base)。第三种策略称作知识管理的社会化策略,其重点为知识价值的创新与利用,其工具为知识社群(Knowledge Community)。
    市场化策略--知识地图的建立
知识地图,或称知识分布图(又称作知识黄页簿)是知识的库存目录。就好像城市地图显示的街名、图书馆、车站、饭店、学校、机构等各项资源的地理位置,知识地图所以寻找的人组织有那些知识项目及其分布地点位置,以便员工按图索骥,找到他们需要的知识来源。知识地图所显示的知识来源,可能是部门名称、小组名称、专家名字、相关人名字、文件名称、参考书目、事件代号、专利号码、或知识库索引等,但却不包含知识的内容本身,它是指南和向导,用以节省员工追踪知识来源的时间。有了良好的知识地图,无论所需要的知识多么冷僻,只要有个开头,就可以透过层层的推荐一路追踪下去找到知识的源头。这样的雪球效应,使员工在需要知识的时候,不会因为太费时间而将就于便利但不完善的知识。组织也可以利用知识地图了解那些知识尚待补强或开发,那些知识应当扩散及推广等。如图2-1所示:
图2-1:知识地图示意图

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因为知识地图和组织架构图(organizational chart)不同。组织架构图以阶级排列员工从属及职位名称,但并不能显示具备重要知识的基层员工位置所在,所以对找寻知识助益不大。要制作一份良好的知识地图,必须完成以下五件工作:
1.将重要知识及技能的型态加以分类。
2.将各类知识及技能的程度加以区别。
3.明订各特定职务所需要的知识种类与程度。
4.将各“知识型员工”之能力表现加以评等。
5.建立知识地图索引系统。
微软公司(Microsoft)的知识地图中包含了一百三十七项显性知识及二百项隐性知识,每一种能力都有四级知识程度:基本级、操作级、领导级、专家级。每一级的程度定义都有详尽的描述,务求清晰及易于评量,并避免主观的差误。微软重要部门的每个职务,都需要经理赋予四十到六十个知识项目加以评估,而每个员工的实际能力也依此标准衡量,评估过程由员工、小组、及经理互动完成。最后,微软将此「知识地图」上传,使全球各处的微软员工都可以利用网际网络查询。为了便于分类查询,知识项目被归类于四种属性:入门知识、基础知识、独特知识、与全球知识,愈后面的知识则愈珍贵。
系统化策略--知识库的建立
知识存在于人脑中,大致可以分为两种性质。一种是客观及易于用语言表达的,另一种是主观及不易形式化的。野中郁次郎与竹内广隆(Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi)在其《创新求胜》(The Knowledge-Creating Company)一书中,将前者称为「外显知识」(explicit knowledge),将后者称为「内隐知识」(tacit knowledge)。该两位学者认为,组织内部创造知识的过程就是这两种知识交互作用的结果。
外显知识既然是可以客观捕捉及描述的概念,就容易以具体之方式储存及流通,譬如报告书、手册、程序、文件、记录等,多具有文字性与结构性。内隐知识是主观的概念,在团体与组织中,则透过个人的经验、印象、熟练的技术、文化、习惯等方式表现,如果一定要将其形式化,最多能做到的是故事性的描述或是条例式的原则,譬如:观点、事件报告、企业文化、轶事等。将外显知识整理成文件以利于知识的储存与流通是知识管理系统化阶段的主要工作,亦即组织「知识库」的建立。知识库的目的,在将组织中的知识以容易取得及了解的形式呈现给需要该知识的员工。换言之,将知识化成有形的符号(不一定是效率符号),而尽量地加以结构化、清晰详尽,并建立易于操作的索引系统,以便查询使用。在建立组织知识库的执行中,有三个重要观念必须先予澄清。
第一个观念就是,组织中最宝贵的知识往往是知识员工经过长时间工作历练而累积下来的专长,这种知识蕴含丰富的亲身经验以及学习成果,包括了复杂的内隐及外显成份,有时很难,将二者区分抽离开来。第二个重要观念是知识库的价值在于知识的“活用”而非文件的管理本身。“知识管理”与“文件管理”之间最大的差别就是“文件管理”的对象是“过去的知识”,而“知识库管理”的焦点则是“未来的知识”,所以知识库管理必须与创造未来价值的活动相合。虽然企业由于不同的理由(法律规定,作业效率等)必须把“文件”管理好,但是良好的文件管理并不能保证良好的知识库管理,知识在建立“知识库”的时候一定要先确定下述四个条件:
1.谁是知识库的使用者?亦即未来的知识库价值活动为何?
2. “库化知识”的形式与数量为何?适切性比完整性重要。
3. “库化知识”的品质与价值为何?评估的工作绝不能省。
4.有效的储存与传播媒介为何?要用什么样的信息科技?
第三个重要观念是恰当的数字科技有助于知识库的管理。虽然知识库管理不一定非用到数字科技不可,但是由于网际网络是联结全世界知识宝库的管道,可以克服知识受限于区域性以及分布失衡的缺点,信息所在位置对于搜寻效果也不再成为问题。特别是网际网络中介人(internet broker)出现后,大幅提升了网际网络成为知识工具的价值,许多公司开始利用网际网络的技术来建构“企业内部网络”(Intranet),储存有关产品、行销、客户、及经营等相关知识。网络超文书(hypertext)的架构,让使用者悠游于各知识库之间,但是完善的知识库管理系统除了网络浏览器(browser)之外,还需要其它复杂的工具配合,才能有效掌握与传播知识,像lotus Notes, Grape VINE等知识库管理工具都能有效地协助组织做好知识库管理。如图2-3所示:
图2-3:知识库示意图

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社会化策略--知识社群的建立
知识地图的建立是为了方便组织“知识市场”的操作,知识库的建立则是把有价值的外显知识储存在系统中,但是知识库和知识系统都不能确保知识的移转,特别是最有价值的内隐知识。更重要的是知识的创新与利用系乎于员工的“人脑”之中,无法以任何系统代劳。研究人员发现,文件、数据库、群组软件(GroupWare)等任何智能型系统都无法取代员工在知识移转与创新中的角色。知识社群的社会化策略所形成的分享知识的文化是知识移转与传递最有“效果”的作法,组织对知识社群可以施肥,但不要去耕地。培养知识社群成长的方法有:给予半官方的地位、给予需要的资源、鼓励跨部门的社群、员工轮调制度的实施、举办跨部门的交流活动等等。人力资产社会化成功的公司就是最能够留住知识人才的公司。
企业认识到:企业不仅仅是一个经济实体,同时也是一个知识实体。应该将企业作为公司的知识载体而不是员工的大脑。将这些知识如何有效和高效地利用起来,达到企业知识创新的目的。就是我们认为的知识管理的目标。 

知识管理系统建设的步骤及关键节点
积累是知识管理的基础;共享是知识管理的价值体现;创新是知识管理的最终追求。
知识管理系统建设步骤
步骤一:通过知识管理将公司内部的信息积累,保存起来
这是企业内开展后续知识管理战略的基础。比如一个企业的档案管理体系,将公司内有价值的文件归档。比如企业的信息系统,将企业的业务数据保存下来。这些都为未来的企业进行决策和判断提供了事实基础。《麦肯锡方法》中提到麦肯锡公司解决问题的程序的第一步就是:以事实为基础。事实是友善的。作为知识创新的土壤,有了宝贵的知识积累,知识创新才能成为可能。比如美国福特公司积累了大量的发动机实验数据、撞车数据。利用这些数据,可以迅速进行计算机的模拟测试。 
步骤二:将积累的知识在企业进行共享
如果知识只是积累,而没有提供共享和交流的手段,没有形成知识在企业内部的自由流淌。知识积累的价值就没有体现。从现今的经济来看,经济模式从封闭性、地区性向开放性、全球性转变。故步自封的想法是可笑和危险的。将企业内宝贵积累的知识在企业内共享和交流。让知识共享成为一个企业的文化。那么一个项目的失败的教训,会为企业所有项目借鉴。一个项目的成功的经验,也会为企业所有项目学习。将一个项目的个体行为,拓展成一个企业的整体行为。将提高企业利用知识的整体价值。 
步骤三:知识的创新
它是企业知识管理的终极标靶。知识是创新的源泉,有了知识的积累后,并有了知识在企业内部共享的文化,共享成为企业员工的一种标准行为,才能在企业内部形成脑力激荡,才能产生具有高知识含量的产品。而这时的产品已不过是知识的物质体现。我们可以看到很多著名的公司在创新方面表现出的非凡活力,比如摩托罗拉公司最初是生产汽车收音机和无线电话的。夏普最初是出售自动铅笔的商店……等等。
企业在了解了知识管理的原则后,那如何引入知识管理呢?
3.2 知识管理系统建设的关键节点
节点一:确定公司的战略目标和核心竞争力在哪里
由于知识管理不能脱离公司的目标而独立存在。它必须与公司的总体战略目标相一致,才能有生存和发展的基础。神州数码的长远目标是“做一间长久的、有规模的、高科技的百年企业。”根据这个战略目标制定出神州数码的知识管理战略规划书,即“长久的”—知识必须有积累;“有规模的”—知识必须能在大范围内共享;“高科技的”—管理的知识必须能提炼成高附价值的。
节点二:确定公司知识管理的重点领域是哪些
首先明确公司的核心竞争里是哪些?比如神州数码强大的市场渠道能力、运做能力。公司哪些业务是未来的发展重点?比如神州数码网络产品的研发,软件产品的研发。分析公司潜在收益最大的环节等等。从而确定组织内部优先实行知识管理的部门或流程名单。可以采用“得分卡”方式对各个需要改进的环节或流程进行一个实施知识管理的综合衡量,定义出实施的先后次序。力争找到投入最小,见效最快的环节。可以在企业内部起到示范的作用。
节点三:对引入知识管理管理的业务环节或流程进行分析
分析该项业务环节或流程想要做到什么。而做到这些必须具有什么能力。比如我们经常说某事必须要某人来做,才能顺利完成。这里的某人所具有的能力和技能,就是在这个环节进行知识管理的内容。将这些管理起来,就能达到该项业务环节或流程想要做到什么的目标。并分析该环节现有的知识,包括显形知识和隐性知识,存放在哪里?制定出它的知识树状图。如图3-1所示:
图3-1:知识管理流程分析示意图
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节点四:制定相应的知识管理方案
该项业务环节或流程的知识需求是哪些?得到这些知识的障碍在哪里?制定出破除障碍,得到需求的目标以及选择相应的最成熟的工具。制定出知识管理实施的计划书。 第五步:对引入知识管理的业务环节或流程进行实施前和实施后的评估。了解是否知识管理策略对该项业务有了明显的和可衡量的效果。同时也是对前期分析和知识管理实施的一个检测。并根据评估的结果来调整公司的知识管理计划。
  对各项需要知识管理的环节或流程进行逐次的实施,全部实施后,再对第一个实施的环节进行再分析,再实施,形成企业知识管理的一个良性闭环系统。 通过在企业内部事实上述知识步骤后,将在企业建立起知识管理系统。它包括:
  •  企业的知识中心:注意这里不是简单的信息中心的概念。包括企业知识的评估和收集系统,成为企业对知识贡献的评价体系。
  •  企业知识检索系统:能为员工提供更加智能化的知识检索,而不是简单的一种搜索结果的堆积。
  • 企业的专家名录:通过知识管理将提炼出企业的各项业务的专家和专长。为企业解决问题提供最佳人选和组合。
  知识管理做为一门科学,本身就是一个不过诞生10年的产物,是不断发展和丰富的学科。对企业而言进行知识管理更是新生事物,尤其是中国的企业,连管理的ABC尚未建立,知识管理更是奢望。但这不是我们不实施知识管理的理由,因为在整个经济浪潮中,You can run,but you can’t hide!

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