摆脱三种依赖,全面推进增值业务营销服务创新

目前国内各电信运营商都已经渡过了规范化管理、锻造核心能力的时代,有了在企业管理、服务营销方面的鲜明特征,各项营销服务工作越来越井然有序,但却突然发现通信技术与环境的变化更加猛烈,如果继续保持现状,焦头烂额是唯一可预见的结果。因此,创新就成了企业、部门乃至个人的工作任务,当创新被当作任务层层分解之后,整个企业不可避免地会陷入“单纯创新”(为创新而创新)之中——表面上的“零敲碎打”式的改进创新项目很多,创新成效却不明显。
按照熊彼特的观点,创新是一个经济范畴,而非纯粹性的技术范畴。从本文的目的来说,从企业角度对创新加以定义更有意义,企业对生产要素和生产条件进行新的组合,建立效能更强、效率更高的新生产经营体系,从而推出新的产品、新的生产(工艺)方法、开辟新的市场,获得新的原材料或半成品供给来源或建立企业新的组织,它包括科技、组织、商业和金融等一系列活动的综合过程。
电信运营企业从零碎的营销服务创新活动走向营销服务体系创新,必须摆脱对以往成功路径的依赖。


摆脱观念依赖。
必须突破“全员营销”,“千斤重担人人挑,人人肩上有指标”的由上至下的压力传递观念。在3G时代,增值业务的长尾特征明显,小众市场正日渐成为运营商市场、业务、利润增长的源泉;但若干个小众市场所要求的个性化千差万别,上层机构或管理部门不可能为成千上万个小众群体创造和提供各取所需的产品和服务,而下层机构或个人也难以在所有的市场上进行创新。维基经济学所揭示的四个新法则——开放(Openness)、对等(Peering)、分享(Sharing)以及全球运作(Acting Globally)——向我们展示了利用大规模协作生产产品和提供服务的新方式,那就是以个性化的方式让所有人参与其中,协作完成市场需求,让更多的人分享到参与的乐趣。颠覆了我们对于传统知识创造模式的认识。因此,电信运营企业必须转变观念,依赖组织中所有的人进行营销服务创新,但又不强加于基层员工去创新,而是让他们更多的表述自己的观点、展示自身的才能。



摆脱机制依赖。
必须突破“一刀切”的任务管理机制,同质化的KPI考核机制。进行创新管理的目的是在于降低未来的不确定性,但同时也要运用不确定性,进行非线性管理,成功的创新需要控制但更需要无序。增值业务服务营销就像一场爱情,所谓萝卜白菜各有所爱,因此必须改变“一刀切”的同质化的KPI考核模式,从产品设计开始,允许产品设计的失败,同时也允许基层有卖不出去的产品。给予一线产品设计与推广人员自由选择权,这是无序,非线性的; 同时在其选定后赋与其创新的任务,这是控制;二者结合,既能为员工搭设舞台,让他们在上面尽情展示各自的才华,自发地进行创新活动,又能保证企业创新目标的实现。



摆脱渠道依赖
传统渠道在聚合小众业务目标客户弱势明显,与客户互动性差,客户参与程度差,营销服务效率低下,已经不能适应营销服务创新的要求。必须突破对传统营销和推广渠道的依赖,拓展、利用互联网、移动互联网等新兴渠道,打造立体化服务营销渠道,覆盖客户工作与生活,与现有客户及潜在客户形成充分的良性互动,形成聚合效应。

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