将欲夺之,必固与之――――谈谈中国移动的“左右互斗”

“左右互搏”是老玩童的一套拿手好戏,用得好是因为其左右能形成“互博”之势,左圆右方,左袭右击,一个人使出两个人的招势,让对方应接不暇,夹击制胜对手,而中国移动目前的打法正好相反,是左右互斗,为什么这么说呢?看一下下面内容就清楚了。
数据业务一直是中国移动的拿手好戏,内容资源丰富,加之手机软件平台的支撑,按道理讲应该可以大展手脚,但从目前的市场形势来看,并非这样,大量的应用沉寂在等待销售的手机里,并没有形成当年移动梦网星火燎原之势。在2G手机里更是少见应用的影子,更可怕的是,中国电信已经启动了“应用”年,并不断蚕食中国移动的高价值客户,靠已经不是话音业务补贴,而是丰富的定制化手机数据业务应用业务。
由于可以发挥更多的应用空间,高移动宽带市场是最容易产生左右互斗局面的,2G客户与3G客户斗,高价终端与高价数据业务斗,丰富应用与手机平台斗,丰富的免费资源与收费的自有应用斗,等等,不胜枚举。是这些斗争影响了中国移动的数据业务发展了吗?有终端和平台的原因,但更多是语音时代的营销模式惯性使然,中国移动还没有适应互联网时代的营销模式,导致处处捉襟见肘。
那么中国移动数据业务如何将现在的“左右互斗”变换成“左右互搏”呢?首先我们要分析一下数据业务应用可互搏之术是什么?从全球高移动宽带发展的成功经验来看,数据业务应用可借力的不外乎三件宝:终端、客户端软件和手机高速互联网。这三个物件决定了数据业务应用的生存环境,但现在中国移动这三件宝都已经有了,为什么还推不动呢?
老子说过,将欲夺之,必固与之。意思是要想得到一些东西,先要付出一些。这句话提示了数据业务互搏的真谛,即数据业务应用只有与三宝形成“利益共同体”,而非“利益个体”,数据业务应用才可能推广开来,因为最终数据业务应用是要依附于终端、软件和移动互联网而生存的,如果数据业务应用在营销捆绑上不和这三者形成利益互补关系,数据业务就像一条条丰富多彩的“应用鱼”,却被高价大坝拦在“三宝海洋”之外,成了无水之鱼。
纵观全球高速移动宽带应用推广的成功案例,都可以看到一个共识,那就是都有互搏之势。比如低价终端与数据业务捆绑,移动上网流量与数据业务的捆绑,软件商店与数据业务应用的捆绑,像H3GX-Series套餐计划,以每月5磅的包月费提供1GB的3G数据量,无线共享内容,迅速拿到了第一批近60万的种子用户,为后期推向全球打下基础。KDDI也有类似的案例,1095日元的月付费,捆绑喜欢使用Email的用户,并实现家庭之间免费通信,这样保证了高速大容量的WIN业务保持71%的高签约率,同时推动KDDI的月ARPU值持续提升。
而这些捆绑的背后是客户价值化的营销设计的体现,其结果不仅是提升客户的使用量,更是通过客户的长期在网带来收益,也就是通过品牌溢价提供客户价值感知,这些收益对于移动高速业务来说,首先要有足够的用户量带来的客户规模收益,第二规模客户带来的应用口碑进而带来的品牌溢价收益,即用户长期使用和推荐购买带来的收益,而其实这也是语音时代中国移动保持高利润的制胜法宝。现在这个法宝正被中国电信应用的淋漓尽致,特别是针对中国移动的高价值客户的营销。目前中国电信正对高价值聚类客户的风暴式席卷,像安利主任的套餐包、高漫游人群的套餐包,已经全面由09年的终端补贴政策向快速部署终端和应用融合业务转型,其中收回终端补贴很重要的互搏武器就是终端定制应用,由于这些聚类客户以公费报销为主,更强调性价比,捆绑定制应用套餐不但能保证补贴的收回,在今后几年还会有更多的收益进帐,而且会形成口碑效应传播其融合业务品牌。
那接下来,中国移动该怎么办?
首先尽快从语音时代苏醒过来,正视并立刻启动转型工作,单纯的业务基地模式、语音时代的营销模式和成本营销思路,已经行不通,唯有正视客户价值,做出行动。
我们一直在谈论客户价值,那么到底什么是客户价值?拿灰太狼打比方会比较容易理解,灰太狼为什么总吃不着喜羊羊,最关键的就是不了解客户价值,而不了解的关键障碍就出在动机上――“总想尽快把羊吃掉”,而不是像对待红太狼一样的提供贴心服务,所以要想知道客户价值,就要处处为客户着想,试想有多少客户经理了解80、90后在想什么,如果看一下青少年每年给网络游戏做出的贡献,就会惊讶现在青少年的消费能力,又有多少客户经理了解中国的中坚力量关注什么。而这些正是捆绑套餐的源泉,只有深入到关键客户的“个人和家庭消费结构”,才能真正知道应用捆绑哪些,而哪些是要减免的。
其次是全业务的组织优化层面,集团和省公司在转型过程中,需要在组织和业务层面进行全面整合,目前的小打小闹已经解决不了实质性问题,从整体分工来看,需要更专业化、更开放化和更灵活的组织,才可能运营符合互联网时代的产品和服务。
规模化运营的企业的组织职能是“抓两头,放中间”,抓两头就是一头抓品牌运营和产品研发,另一头抓客户资源和合作资源运营,这样保证战略运营有方向,而且收益有保障。这样思路同样适合中国移动,集团和省公司只负责“品牌运营与产品研发”和“客户资源与合作资源运营”的管理,将组织转型和业务转型的任务全面下放到地市公司,用最快的速度和最贴近客户的手段将客户价值与企业发展结合起来。进而形成品牌方向指导下的终端、软件、互联网与业务服务的互搏之势。
最后,就是提升一直提及的精细化管理,如果说语音时代精细化管理是个可选项的话,那么移动高速互联网时代就是必选项,需要精细化的切合品牌客户迁移的套餐设计、产品设计和服务设计。而且这样的设计如果仅停留在省公司或市公司层面,是很难在客户界面的一线人员中开花结果的,需要进行长期的跟踪辅导,并建立基于客户视图的操作平台,这个平台不是大而全的平台,而是基于总体框架下面的模块化平台,这些模块符合不同省市公司的个性化情境,并能够切实解决一线面临的实际问题。
总之,对于不缺少人才、终端、软件和平台的中国移动而言,需要建立适应移动高速互联网的组织、流程和营销模式,组织和流程要更扁平化、运作更灵活,营销模式要更贴近客户,而目前这些是竞争对手的长项,中国移动需要在未来的一到两年,尽快调整各方面力量,唯有形成左右互搏之势,才可能真正占据移动互联网市场的领先地位。

所有文章版权归问鼎所有,转载请注明出处

问鼎mlearning
问鼎云学习
考试100
问鼎测评
问鼎义工联