中移动如何进行班组文化建设

新时期班组的重要性进一步凸显
众所周知,班组是公司战略落地的基础单元,承担最后冲刺100米的重任,建设意义重大,也是从近2年来移动非常重视这一块的深层次原因,班组重要性主要体现在以下几点:
1)       班组建设是实现公司愿景 “成为卓越品质的创造者”的要求
2)       班组建设是落实企业文化、实现员工与企业共同成长的纽带
3)       班组建设是移动保持企业竞争力和领先的市场地位的有力保障
4)       班组建设是全面提高公司执行力的有效途径
同时,移动面临的外部环境与内部组织对班组管理水平提出了更高要求:
1)       通信市场竞争环境的日趋严峻对基层,尤其是班组能力的要求日益提高
2)       用户需求的多样性和高要求对移动的基础服务能力提出了更大的挑战
3)       全业务运营后,随着业务线延伸和各类增值及信息业务的不断推出,对移动的基层营销服务能力提出更新的需求
4)       基层组织扩张与人员快速增长对班组管理提出了更高要求
班组文化建设是班组建设的重要一环
1)       班组文化建设与班组建设的关系
班组建设包括四个大的组成部分,即班组制度体系、人员体系、文化建设体系及保障体系。其中制定包括班组的业务管理类、学习管理类及基础管理类。人员体系主要有两个层面,班组长层面及班组成员层面,包括职业生涯、自我技能和团队管理等内容。文化建设体系内涵见下文分析。
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2)       班组文化建设的意义
l          有利于统一价值观,建立正确的工作导向
l          有利于建设一种使优秀人才脱颖而出的环境
l          有利于营造尊重知识、尊重人才的良好氛围
l          有利于树立以关心人、塑造人、激活人为核心的人本精神
l          有利于促进员工实现自我价值
l          有利于充分调动员工的积极性和主动性
l          有利于建立交流、沟通、分享的机制
l          有利于打造承载、落实各项工作的活动平台
班组文化建设的典型问题
1)       认识误区:认识存在误区,同时班组工作压力巨大,班组人员对文化建设持排斥心理,对文化建设对工作积极意义认识不足,认为班组文化建设没有实质意义,因此进行文化建设意愿不强。
2)        规划准备不足:规划层面缺乏对文化建设系统性的规划和目标界定,因此多数文化建设属于碎片式、零散式的活动,没有主线关联和目标导引,因此也失去了灵魂。
3)       方法层面缺少手段和抓手:大多数凭感觉,拍脑袋,甚至将文化建设等同于吃饭、K歌、旅游等吃喝文化、娱乐文化。
4)       执行参差不齐、亟需强化:执行层面的问题首先表现为不愿做,这也是认识问题,需要从意识层面有效引导,改变观念;其次是无人做到问题,按道理班组文化建设理应落在班组长身上,但由于班组长面临繁重的工作压力,很难有精力保证文化建设的有效、持续地开展;再次,不会做,缺少方法,上面已分析;最后是缺少评估标准和激励,也缺少好的经验和做法的分享平台,直接结果就是导致各班组能动性逐渐降低,好的方法无法快速传播,学习效应无法体现。
5)       工作缺乏整合:移动多个部门组建了很多小组,比如工会小组、党团小组、创新小组、学习小组、文艺小组等,每个小组都有各自的任务和目标,但所有工作的落实和开展都落脚在班组层面,因此导致班组疲于应付。亟需打造一个显性化的平台,统一规划和落实,有效承载各项活动。
班组文化建设的方法
1)      首先清晰班组文化的内涵:
班组文化由四个要素组成,班组精神、班组形象、班组文化活动和文化建设制度。详见下图:
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2)       进行班组文化的总体思路
班组文化建设的总体思路是,以文化建设内涵为基础,整合各个小组的工作职能及要求,构建一个统一的文化建设平台,归口在一个部门领导。在此平台上,做好文化建设的规划及各阶段工作重点。同时做好执行,解决不愿做、无人做和不会做的瓶颈,最后通过评估标准,来衡量各个班组开展文化建设的整体情况,评优评先,并将好的经验迅速推广复制,使之效应最大化。具体见下图示。
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3)      整合平台,做好规划
l          确定文化建设主导部门及辅助部门,落实部门、岗位职责及相关工作范围及流程,解决以前班组对上对接N多部门的情况
l          有主导部门牵头,整合相关部门意见,制定班组文化建设的目标及整体规划,并根据实际进行阶段划分,各阶段的重点工作即要求,责任部门及责任人员
l          明确工作过程中的各个关键监控点,做好过程监控及调整优化
总体规划见下图示例:
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4)      突破瓶颈,确保执行
l          改变认知,强化意愿:通过培训、企业内部研讨会,领导讲话等方式,改变企业员工对文化建设的错误及轻视的认知,强调文化是保持战斗力、执行力和内部和谐氛围最重要的纽带和粘合剂,是企业软实力的最重要体现。
l          有效授权,组建团队,解决无人或无精力做的问题。这里比较常用的方法就是组建班委制和团队轮流负责模式。其实这两种方案都调动了员工的主动性,强化了参与感,并提供了一种成长通道,也极大的分担了班组长的工作压力,经实践证明,具有很好的操作性。班委制示例如下:
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l          传授文化建设系统方法,提升人员的文化建设执行能力:文化建设的方法多种多样,不一而足,但是总体实际有一定的内在规律和成体系的方法可供参考。以下就是一个比较典型的方法体系。
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针对以上的方法模块,同样有具体的操作步骤及细则,由于内容太多,在此不足赘述。
5)      构建标准,做好评估与推广:评估的维度有很多,只要能够反映实际情况即可。总体原则是易操作、定量定性相结合、过程性及结果性相结合、全方位多角度等。下面标准作为示例。
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总结
文化建设不是高不可攀,也不是虚无缥缈的东西,它也是一门科学,只要把握其中的规律和常用方法,不断在实践中总结、优化,那么一定会实现从必然王国向自由王国的飞跃。

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