苦集灭道——探寻中国移动集团客户市场开拓的顿悟之道

      从接触中国移动集团客户业务开始,一直对集团客户业务有一种说不出的感觉,随着对集团客户、信息化产品和内部运营管理的逐步深入,以往模糊的印象越来越清晰,而清晰之后又陷入了新一轮的模糊。
   印象1:集团客户业务游走在中国移动整体业务的边缘:IT化、信息化、专业化不够
   印象2:大多数中国移动公司不清楚集团目标客户是谁
   印象3:集团客户部门提供了太多的个人业务,但信息化提供能力不足
   印象4:集团客户运营模式与个人业务运营模式趋同
       从上述印象来看,集团客户业务已经走在了十字路口,一方面作为企业品牌形象和运营实力的象征,集团信息化业务一定要有,特别是作为国家移动信息化的组成部分,其意义更是重大,但另一方面,由于发展战略和发展路径不清晰,导致在组织和产品运营上,并没有形成之前撰文提及的“左右互搏”之势,一个就是移动信息服务,一个就是移动IT化服务,有了这两样,才可能与移动通信服务形成互搏,而现在这两样都没有相应的运营保障。这么多年的苦索,很像当年释迦牟尼的求道之路。
       释迦牟尼在经历无数的历炼和苦苦求索,终于悟出四谛——“苦集灭道”,找到了通向“佛”的菩提心和智慧心的道路,从实操层面为佛教的传播铺平了道路。“苦”即是一切苦,佛教认为三界众生都处于无边的苦海之中,进而无法逃脱生、老、病、死的轮回,“集”是指苦因,佛家认为脱离不了苦海的最根本原因是没有“悲”和“智”,即没有慈悲心和智慧心,一没有智慧,二没像母亲一样的对任何生物的慈悲之心,说白了就是没有菩提心,没有对佛的无边智慧和胸怀天下的敬仰和追求,“灭”就是脱离苦海后的境界,最直接的就是不用生死轮回了,再有就是可以造福生灵万物,“道”就是达到悲智双修的道路和方法,那就是皈依三宝“佛法道”。
       其实从中不难看出,释迦牟尼探寻“苦集灭道”的路径也是“发现问题、寻找成因、明确方向和方法”的路径,中国移动也可以借鉴四真谛方法寻找脱离集团客户苦海的路径。
       如果把集团客户业务比作一出戏剧的话,如何搭好戏台、选好剧本、挑好演员、演好戏就是集团客户业务推广面临的关键问题,而从这些方面中国移动集团客户和业务表现均一般。
      a) 场地:历年收入、客户数占比表现不佳;
      b) 角色:考核权重:KPI指标权重较低;
      c) 观众:包保大于渗透:考核指标以个人指标为主,但面对的是集团成员;
      d) 剧本:提供的产品以个人业务为主;
      e) 演出:客户经理工作找不到重点,客户还是用户?销售还是维系?胡子眉毛一把抓;
      f) 剧团:内部工作人员也以营销人才为主,运营模式不清晰。
        造成边缘化的成因也是多方面的,既有内部的因素,也有外部的因素,总括起来就是“思路不清,方向不明;产品不硬,信心不足;”
      a) 思路不清,方向不明。即没有解决“往哪走,走多远”的问题,发展速度时快时慢,时而观望,时而晃悠,影响了前进的步伐和发展速度。
      b) 产品不硬,信心不足。由于思路不清晰,方向不明确,导致是否发展信息化产品,发展信息化产品的模式和嵌入深度其实都没有确定的方向,所以导致集团产品与个人产品重复性过强,集团产品特征不明显。
       那么如何解决集团客户业务边缘化的问题呢,这确实是一个比较难解决的问题?为什么呢?还是因为方向不明确导致的,因为这牵扯到组织架构和运营机制的调整,而这是涉及到战略层面的。归总起来有几方面因素,
       a) 影响集团客户战略的关键性问题需要进一步明确,比如集团客户是谁,中国移动的集团客户是谁,为集团客户提供的业务是什么,这些看似简单的问题,对于中国移动却是非常难回答的问题,这些最基础的问题回答了才真正解决了集团客户发展方向的关键性问题。
       b) 集团客户与个人客户关系的问题,这也是一直困扰集团客户发展的关键问题,由于长期集团客户业务与个人业务的同质化,导致集团客户业务在寻求归属时一直处于“白不白黑不黑”的境地,所以关于集团客户是否向集团成员、集团VIP提供服务,如何捆绑个人客户推动集团和家庭业务发展,都成为两条业务线,甚至两个职能部门一直避不开但又无法解决的问题。
       c) 集团客户移动宽带产品的推动。宽带资源不足,也是集团客户产品边缘化的很重要的一个原因,无法向集团客户提供更多企业级的信息化产品和运营服务,所以如何解决宽带问题,如何运用多种网络解决宽带接入问题,将是集团客户业务推广时需要解决的重大方面。
       d) 集团客户产品运营和服务运营的推动。在WEB2.0时代,扁平化的产品和服务运营将是企业生存的根本,单纯依靠产品和设备拉动销售,最终将会被低价的互联网运营企业所代替,所以如何在现在产品基础上推动集团产品和服务运营,从“卖水管”向“收水费”转型,不但是转变经营理念使然,更是中国移动集团客户业务是否能继续生存下去的问题。
       因此,集团客户边缘化并非由孤立的几个因素导致,而且整体集团客户发展战略各个环节体系化运营的问题,所以解决这个问题也不能从某个方面去解决,也不是一时半会就可以解决的,这将是一个系统工程,重点不在执行,而在于战略和规划。

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