2011年中国移动运营能力提升发展趋势:专注、创新、发展

回顾之前写的2010年发展趋势,有些内容中国移动已经落实,有些还处在纠结之中,中国移动在等一个时机,来一次经营理念和运营模式上的大转变。

发展方向一:更加健康的运营管理机制。

       在2010年提出的,受大经济环境的持续不景气和企业客户营收收紧的影响,传统的绩效导向型的营收模式,将会使不断下滑的收入和利润增长更加雪上加霜,唯有健康的业绩创收模式和管理机制,才可能让收入和利润回暖“2010年,受这一思路的转变,电信运营商发展战略将进行重大调整,原有不合时宜的运营模式将向健康的运营模式转变,更加关注客户利益引发的内需动力。

       这些内容在2010年年底的考核指标调整上已经体现出来,通过指标引导企业向健康企业转变,企业不但需要建立高服务意识,而且要能够识别客户价值,与营销资源形成联动,在实现客户价值同时为企业价值的实现提供动力。

    2010年的指标调整包含更多的内容,

    1    更专注创新和服务。

    2    更专注核心优势的再造。

    3    注重企业文化的导向,由业绩向能力、发展、服务导向,不要虚假数据。

    4    关注客户和员工满意度的提升。

      从另一角度来说,考核指标的调整,是对倡导更高、更快、更强经营发展理念的一次缓冲,也是重新让企业走上健康运营道路的风向标。

      从品牌发展来看,没有太多进步,个人客户和集团客户业务品牌很多,但能代表高价值企业产生大的影响力的品牌不多,在与竞争对手血拼谁价格更低的过程中,原来占优势的客户品牌含金量也不断贬值,但从另一方面来看,现在留下的客户是真正忠诚的客户,如果再不加以维系,遇到诸如携号转网、高性能智能多卡手机、竞争对手定制类似IPHONE手机等情形,形式就更加糟糕。

       之所以将品牌放在健康运营管理机制环节讲,就是因为有高价值客户和业务品牌的公司才是健康运营公司的标志,中国移动的品牌之路还有更长。

发展方向二:更加开放的经营理念和经营模式。

       受国有企业固有经营理念的影响,无论是战略业务的管理模式,还是渠道执行模式,还是用人和培养人上面,2010年都没有大的突破,依然遵循着新用户、新业务和新话务的发展要求而定。如果继续按照这个顺序发展,问题依然会很多,因为中国移动还没有丢不了孩子套不来狼的经营先例,也就是说,新的东西只会继续加大说老不老说新不新的业务的经营压力,其实现在中国移动不是没有新业务,而是没有领先的而且能够带来未来收入的新业务,由于一直处于跟随战略,这些问题都没有从根本上解决。

       跟随竞争对手,由于没搞清逻辑关系,新用户持续不断发展,结果是老用户成了新用户,因为得重新从竞争对手那里夺回来,新话务更是陷入了竞争对手的圈套,拿资费让你原来的优势不再成为优势,跟风的过程中又可以让你忘记新的优势是什么

       再比如跟随腾迅,腾迅的目标是通过积累人气和运营赚取服务费,而中国移动并不缺人气,也不缺运营平台,完全没必要做一个和腾迅一模一样的飞信,形似开展了互联网业务,但其运营本质依然是腾迅的战略定位而不是中国移动的定位。

       那么飞信应该是什么样的产品呢?作为一个用户我的理想是:

       当我登陆飞信时,飞信会告诉今天是我的生日,可以参与一个VIP用户的特惠活动,还可以积分换购几个我喜欢的东东,同时给我几个生日选项,比如12580上推荐的旅游路线和生日礼物选项。

    出差时,上手机飞信搜索到我手机附近的银行、餐饮和宾馆,并且可以直接拨通对方电话进行咨询。

    到了月底,飞信账单告诉我家里几个人的消费情况,建议使用家庭套餐,更省钱,而且如果再增加一个家庭成员的话,整体费用会更低。

    之后飞信银行会提醒该还月供房贷了,并且通知可以开通在线理财讲堂,随时咨询。

    在机场无聊时上手机飞信智能增强时,发现飞信可以做能转发的视频短信,还可以上传博客,还有很多在线小游戏。

     有一天,中国移动告诉我,以旧换新,换一个飞信手机,待机一年,可以定制手机功能,全部操作可以在移动互联网上操作,什么数据线和备用小卡统统扔掉。

     从飞信这么一个业务可以发现中国移动目前存在的核心问题,即在延续2G时代经营理念和经营模式的过程中出现的问题,在3G时代又出现新问题,问题叠着问题,KPI就成了解决的唯一出路。所以如果想要2G3G甚至4G转型成功,需要五新(新用户、新业务、新话务、新领域、新模式)乾坤大挪移,即新模式、新领域、新业务、新话务、新用户,对转型贡献最大最紧要的要放在最前面,先从模式上解决,管理模式、研发模式、营销模式,比如飞信业务,就存在管理和营销分裂的情形,而向飞信平台提供的融合业务也分布在各个基地,提供整合营销的部门也自司其职,所以以后中国移动在关停并转业务的同时,更多要整合并打通组织、经营和营销障碍。

       制造互联网业务首先要有个互联网组织,然后才能谈及产品研发、经营模式和营销方法。除了互联网组织,中国移动还需要一个互联网系统集成公司,真正将个人、集团、家庭业务按照三户模型进行整合集成。

       所以2011中国移动运营能力还会朝着落实更加开放的经营理念和经营模式的方向发展,在成本效率的压力下,整合组织、渠道、产品和营销服务资源。接下来考验中国移动高层管理人员的不是KPI实现的能力,而企业运营发展战略定位和一体化整合管理能力。

      在人才培养方面,继续延续10年的规划,更关注专业化培养和能力提升,生产人员将会有更多的包括在线学习在内的多样化学习方式,而且并赋予其更多的管理职能,以使生产效率最大化。

发展方向三:智能的管理平台和营销服务平台。

        在2010年,智能的管理平台和营销服务平台提出四点发展方向,

    1 运营管理和营销服务的智能化平台。

    2 政府和集团客户智能化信息平台。

    3 在线客户的一对一服务平台。

    4 外包服务的在线智能监控平台。

        受限于上章节提及的经营理念和经营模式,中国移动智能化的管理平台也是举步维艰,只有从根本上解决问题,智能化平台才能实现,集团、省和地市三级平台林立,大家只关心与本职工作相关的平台,其他平台基本处于闲置状态,而真正能带来运营能力提升的平台,由于限制或没有集成能力,诸多平台游离于主平台外,一座座孤岛不断形成。

       比如数据业务的营销门户,门户的维护和管理与数据业务门户的规划部门并非上下级关系,就连基本的上线和在线体验营销都成问题,更别说平台的大规模精确化营销服务支撑了。

       平台说到底是解决管理和营销标准化、规模化问题,这个过程中,产品的选择和定位、跨部门的协调和整合,专业资质供应商的资源投入至关重要,银行和电力行业对系统平台以及平台操作人员的高标准和高资质要求来源于风险控制和国际接轨的要求,而中国移动这方面的要求较低,所以也没有引起充分重视。

发展方向四:一体化的企业运营环境营造。

       受话音业务向互联网业务的转型,中国移动一体化的运营环境营造是未来几年运营的重点,在原有的组织一体化的基础上,互联网运营组织的一体化、品牌推广的一体化、营销服务的一体化都将持续关注,在客户、品牌、运营和支撑几个层面都需要进行部署。沿用10年的思路:使企业的战略与执行、客户与组织、品牌与产品、自营与合作、业务与应用的关系更加明晰,专业化程度更高。

        总结一下,如果用几个词汇概括中国移动2011年运营能力方向,就是专注、创新、发展,

    1  更专注于适合客户需要的3G4G产品;

    2  更专注于服务创造企业价值;自主创新有影响力的全业务和集团客户产品;

    3  着眼于未来运营模式的探索,实现跨越式发展。


所有文章版权归问鼎所有,转载请注明出处

问鼎mlearning
问鼎云学习
考试100
问鼎测评
问鼎义工联